Скорость как стратегия: как китайский бизнес принимает решения

На рынке Китая нет места любителям неторопливых решений. Наши интервью и наблюдения выявили три причины такого положения вещей (табл. 6.2). Во-первых, острая конкуренция среди множества компаний и стартапов в экономике Китая делает принятие быстрых решений жизненной необходимостью. Многие из наших собеседников сказали, что им часто приходилось принимать быстрые решения в ущерб качеству продукта или следованию формализованным организационным процессам. Они утверждали, что если не примут решение быстро, то это сделают их конкуренты — и не единственный ближайший конкурент, а целый рой предпринимателей, которые стремятся использовать аналогичную возможность.

Во-вторых, сильный стимул быстрого принятия решений — изменчивый характер рынка. Предпочтения клиентов еще не устоялись, а настроения переменчивы, что делает компании уязвимыми для нелояльности потребителей. Маркетинговые исследования указывают на бурное развитие среднего класса, у которого будут деньги на новые, более качественные и разнообразные продукты. Новаторы должны быстро внедрять новые продукты, услуги и бизнес-модели, чтобы не упустить момент. На более фундаментальном уровне издержки перехода для клиентов по-прежнему относительно низки, что, с одной стороны, повышает вероятность их ухода, а с другой стороны, делает рынок изменчивым. Другими словами, сегодняшние чемпионы и лидеры рынка могут не дожить до завтрашнего дня.

В-третьих, несовершенство законов представляет собой скорее возможность, чем проблему, если суметь им вовремя воспользоваться. Например, онлайн-сервис переводов Alipay был запущен в 2004 г., когда еще не существовало законов и ограничений в отношении онлайновых переводов. Правительству потребовались годы, чтобы разработать нормативные требования, и к тому времени Alipay уже собрал критическую массу в сотни миллионов пользователей. Alipay также запустила Yu’ebao, простой в использовании инструмент прямых валютных инвестиций, до того, как появились правила для подобных финансовых продуктов. К тому времени, когда правила вступили в силу, рынок наводнили многочисленные конкуренты. Еще один недавний пример — приложения-агрегаторы для заказа такси. На момент запуска бизнеса в 2012 г. Didi и Kuaidi практически не подпадали под действие каких-либо конкретных правил в отношении их водителей. Вопросы о том, кому принадлежит машина, кто ее ведет и кто несет ответственность за проблемы, поначалу не имели четкого ответа. Тем не менее Didi и Kuaidi быстро набрали пользователей. Эти компании использовали венчурный капитал, чтобы за пару месяцев привлечь как можно больше пользователей, зная, что в конечном итоге регуляторы и конкуренты наверстают упущенное.

Помимо внешних факторов, побуждающих к быстрому принятию решений, существуют и внутренние. Во-первых, во главе большинства китайских компаний стоят сильные лидеры, принимающие единоличные решения. Китайские компании внедряют инновации быстрее, чем ТНК. Трансформация Geely из производителя мотоциклов в производителя автомобилей заняла всего один год. Циклы разработки новых продуктов Haier короче, чем у большинства конкурентов. Новая глобальная система «клиент — покупатель» от Lenovo позволяет выполнять процессы параллельно, тем самым ускоряя весь процесс покупки. Поскольку многие китайские компании молоды и не имеют бюрократических структур управления, они, как правило, менее формальны и больше прислушиваются к решительным руководителям.

Стремительный, но рискованный шаг BYD в сторону электромобилей был обусловлен решимостью основателя Ван Чуаньфу. Хотя результаты BYD намного ниже ожиданий, 2015 г. стал для него самым прибыльным за всю историю. Стиль руководства Жэнь Чжэнфэя часто называют военным стилем. Он сильная личность и обладает большим влиянием на компанию. В 2002 г., когда у Huawei был самый большой в истории отрицательный рост, решение Жэнь Чжэнфэя взять на себя обязательства по расширению международного рынка и сделать Huawei мировым технологическим лидером было встречено скептицизмом и критикой. Это был поворотный момент в истории Huawei. Даже сегодня Жэнь Чжэнфэй обладает значительным влиянием на многомиллиардную компанию. Несмотря на то что он внедрил систему ротации генерального директора, он имеет право наложить вето на любое решение. В числе других примеров сильных лидеров можно назвать Ма Юня, который по-прежнему остается мозгом Alibaba, хотя много лет назад ушел с поста генерального директора. В небольших и менее известных предприятиях основателя часто называют отцом компании и человеком, принимающим все решения. Эта модель действует с первого дня существования нового предприятия. В то время как западные предприятия часто имеют команду основателей, китайские компании, как правило, создаются и управляются почти исключительно одним или двумя учредителями. Исключение — компания Xiaomi, у которой семь соучредителей.

Во-вторых, организационные структуры китайских новаторов, как правило, либо плоские, либо гибкие. Аутсайдеры и творцы перемен имеют относительно плоскую структуру, потому что они молоды и малы. Вопрос в том, как система быстрого принятия решений организована у более зрелых новаторов. Мы различаем два типа таких компаний.

К первому типу крупных новаторов относятся такие компании, как Haier или Xiaomi, которые реорганизовали свою организационную структуру, сделав ее максимально плоской. Девиз Haier — нулевая дистанция до клиентов, а организационная инновация заключается в создании рабочих подразделений, т. е. микропредприятий. Суть в том, что все операционные решения принимает рабочее подразделение из 20 человек, как в любом стартапе. Xiaomi — еще один пример, когда компания с 8000 сотрудников имеет всего три организационных уровня. Согласно традиционной теории управления, такой плоской, но крупной организацией невозможно управлять, но у Xiaomi это получилось. Семь соучредителей руководят одним уровнем директоров, которые, в свою очередь, напрямую управляют инженерами и отделом продаж. Соучредители также обязаны напрямую общаться с инженерами. Принципиально иной образ мышления связан с ролью, которую играют ключевые показатели эффективности (KPI). Xiaomi значительно сократила количество KPI, сформировала фан-культуру (глава 2) и выплачивает щедрые бонусы, все это, вместе взятое, дает сотрудникам больше возможностей принятия решений.

Другой тип крупных новаторов не обязательно имеет особенные организационные структуры, но дополняет свою иерархию конкретными методиками. Например, матричная организация Huawei отличается гибким подходом и прогрессивной структурой — командами железного треугольника. Небольшие команды Huawei выполняют три важные функции: улучшают отношения с клиентами, обеспечивают бизнес-решения и донесение ценности до клиента и повышают скорость принятия решений. Другой пример — структура бизнес-экосистемы Baidu, Alibaba и Tencent (компании BAT). Хотя каждая из компаний в группах Baidu, Alibaba и Tencent организована в соответствии с традиционными структурами, отдельные компании никогда не становятся слишком большими. Экосистемы состоят из десятков, если не сотен небольших компаний, объединенных общими пользователями и сервисами. Право принятия решений в большей степени принадлежит компании, а не группе.

В-третьих, стиль руководства большинства китайских компаний традиционно патриархальный и направлен сверху вниз, и его нелегко понять американским или европейским работникам. Китайским служащим легче принять сильного лидера. Китайская культура, которую иногда называли традиционной культурой Конфуция, а затем философией коммунизма, охотнее приемлет верховенство лидера и меньше нуждается в достижении консенсуса. Такие понятия, как лояльность, сыновняя почтительность и сохранение лица, по-прежнему широко распространены в китайском деловом мире. Сотрудники ожидают, что руководители будут давать указания, демонстрировать свое видение и говорить от имени сотрудников. Вследствие этого традиционные ценности играют важную роль в оценке сотрудников и принятии решений. В некотором смысле ценности функционируют как эвристическая логика принятия решений. Например, Alibaba славится своими организационными ценностями, такими как приоритет потребностей клиента, готовность к переменам и преданность делу, которые определяют принятие решений и оценку работы сотрудников. Китайские сотрудники повсеместно признают, что руководствуются довольно абстрактными ценностями и склонны следовать за руководителем без особых рассуждений. Напротив, большинство западных сотрудников руководствуются конкретными принципами работы, которые могут различаться в разных компаниях.

Четвертый и, возможно, наиболее примечательный внутренний фактор — постоянное ощущение необходимости безотлагательных действий. Хотя острая конкуренция, переменчивые рынки и ужесточение нормативных требований и без того создают у китайских новаторов сильное чувство безотлагательности, они сохраняют это бодрящее чувство, даже когда их компании вырастают. У аутсайдеров, естественно, есть стремление к безотлагательным действиям, потому что это стартапы, которым не хватает ресурсов. У творцов перемен это чувство еще сильнее из-за потребности в стремительном росте и привлечении пользователей (глава 5). Но наиболее примечательно наличие чувства безотлагательности у крупных новаторов. Например, Жэнь Чжэнфэй из Huawei известен своей уверенностью в том, что Huawei должна оставаться в состоянии непрерывного роста, а не становиться устоявшейся организацией. Более того, компания принадлежит сотрудникам, и Жэнь Чжэнфэй хочет, чтобы все действовали как боссы, поэтому чувством безотлагательности пропитана вся компания. Наконец, попросив руководство компании уйти в отставку и повторно подать заявление в 2007 г., он встряхнул организацию и показал, что никто не застрахован от необходимости работать по-настоящему. Аналогично Чжан Жуйминь из Haier считает, что не бывает зрелых компаний — компании должны меняться. С конца 1990-х гг. он постоянно реорганизовывал компанию, в последнее время реформируя ее в сторону платформенной организации микропредприятий. По сути, большинство сотрудников работают на микропредприятиях в форме стартапов на более крупной платформе Haier. Haier также практикует метод сома, сравнивая сильного конкурента с нынешним руководителем подразделения, что создает у руководителя стремление к безотлагательным действиям.