Метод целей и ключевых результатов (OKR): почему его используют Google и Intel, и как он меняет процессы в компании

Все начинается со стратегических целей компании. Их часто выстраивают в виде дерева метрик — оно показывает, как разные показатели связаны между собой.

На основе стратегических целей и текущего состояния метрик формулируют цели (Objectives) для конкретного человека — владельца OKR. Цели описывают, чего он должен достичь, какие стратегические метрики должен улучшить. Их можно сформулировать с помощью различных инструментов. Мы разберем их далее в книге. Общие принципы формулировки цели:

• амбициозная, но в теории достижимая;
• связана со стратегическими целями компании;
• начинается с глагола;
• укладывается в одно емкое предложение;
• сформулирована просто и понятно;
• описывает качественные (а не количественные) изменения.

Целей должно быть немного. Для уровня компании — две-три цели. Для фокусировки команды на квартал — одна цель.

Каждая цель подкрепляется ключевыми результатами (Key Results). Они показывают, как мы поймем, что достигли цели.

Критерии правильно сформулированных результатов:

• количественные и измеримые;

• основаны на получении ценности, а не на выполняемых работах;

• амбициозные, но в теории достижимые;

• необходимые и достаточные для достижения цели.

Для одной цели можно сформулировать от двух до пяти ключевых результатов.

На основе целей и ключевых результатов формируется упорядоченный по приоритетности и регулярно обновляемый список инициатив — бэклог (Backlog). Это те инициативы, которые реализует каждый участник, чтобы добиться ключевых результатов. Другими словами, бэклог показывает, что мы должны сделать, чтобы выполнить КР и, соответственно, достичь цели.

OKR предполагает несколько циклов.

• Годовой цикл — что должно быть сделано в течение года для достижения стратегических целей.

• На основе годовых формулируются квартальные OKR команд и подразделений. Они ставятся в начале квартала. До 60% квартальных OKR формируют «снизу вверх», основываясь на идеях и предложениях сотрудников, — так мы вовлекаем их и убеждаемся, что цель и ключевые результаты реализуемы.

• После постановки квартальных целей проводятся регулярные прогресс‑собрания раз в одну-две недели. На них отслеживаются изменения по ключевым результатам и разбираются возникающие проблемы и барьеры.

• Завершается цикл планирования обзором и ретроспективой OKR. Это ежеквартальная встреча OKR-команд и заинтересованных лиц по подведению итогов текущего квартала. На этой встрече проводится оценка достижений и обсуждается, что можно улучшить в следующем квартале.

Далее начинается следующий квартал — и следующий цикл планирования.

Схема‑рамка предполагает несколько ролей.

• Владелец OKR несет ответственность за реализацию перед заинтересованными лицами; один OKR = один владелец.

• OKR-мастер — внутренний или внешний эксперт, который отвечает за внедрение, поддержку и развитие схемы‑рамки OKR в компании. Он помогает, начиная со стадии пилота и заканчивая масштабированием на всю компанию.

• OKR-команда — автономная группа, которая совместно координируется для работы над своими OKR. Член команды называется OKR-практиком.

• Заинтересованные лица — сотрудники компании, клиенты или партнеры, которые заинтересованы в улучшении определенных метрик и помогают OKR-команде планировать и отслеживать OKR.

Теперь, когда вы знаете, из чего состоит OKR и как он внедряется, самое время понять, как вы (да-да, конкретно вы, дорогой читатель) сможете внедрить эту модель в вашей компании. Забегая вперед, признаемся, что в этом процессе есть свои тонкости. Чтобы помочь вам легко погрузиться в детали, мы расскажем историю, которая гипотетически произошла с гипотетическими героями.