Персонал как актив: как выстроить систему, в которой каждый сотрудник работает на благо бизнеса

В этой главе пойдет речь о модели управления трудовым поведением, о «теории X» и «теории Y» Дугласа Макгрегора, а также о «теории Z» Уильяма Оучи. О том, кто такой «внутренний клиент» и как применять приемы маркетинга для повышения эффективности и результативности сотрудника. Мы поймем, как формировать должностные инструкции, как составить портрет сотрудника, как определить его функционал и должностные обязанности. Поговорим об адаптационном плане, о том, кто такой наставник и как он может увеличить вашу прибыль; о таких документах, как штатное расписание и положение об оплате труда, о том, где им место — в архиве бухгалтерии или среди других реально работающих управленческих инструментов. В конце главы коснемся такого конкурентного преимущества компании, как организационная способность, и поймем, как сделать так, чтобы сотрудники тоже принимали участие в ее создании. Попрактикуемся в заполнении должностной инструкции и составлении адаптационного плана, определимся с шаблоном штатного расписания. В результате у нас появится готовый комплект документации по одной должности.​

Каждую главу нашей книги мы начинаем с вопроса, и эта глава не исключение. До этого мы говорили про блок «стратегия (задачи)», теперь переходим к блоку «персонал», так что вопрос звучит так: какое количество сотрудников, с какой квалификацией и какими профессиональными навыками потребуется для выполнения определенных задач?​

Джей Гэлбрейт, напомню, любил «крутить» свою «звезду оргдизайна» по часовой стрелке. Я двинусь против часовой и вместо блока «оргструктура» вторым номером буду рассматривать блок «персонал» — я уже объяснял, почему делаю именно так.​

Теперь традиционная история. Она называется «Ты предложил, ты и увольняй». Когда мне исполнилось 24 года, я был заместителем исполнительного директора по экономике и финансам, то есть фактически финансовым директором. В следующей главе я отдельно объясню, почему у моей должности было такое длинное название. Я был топ-менеджером, который отвечал за общую экономику, за все финансы организации. Спустя полгода после назначения я принес своему руководителю замечательный документ, из которого следовало, что нам можно уволить 15 человек из числа управленческого персонала, и от этого ничего не изменится.​

Директор меня выслушал и часть этих сотрудников оставил по одной простой причине: все они являлись наставниками. Это в основном были люди в возрасте, с гигантским, в том числе управленческим, опытом, с гигантской насмотренностью. Я же в свои 24 года вообще не понимал, что существует такой эффективный инструмент управления персоналом, как наставничество, что людей нужно «выращивать». Я полагал, что пенсионерам место на пенсии. Хотя я только что закончил вуз по специальности «менеджмент», понятия «наставничество» и «адаптация» были мне чужды.​

Итак, из моего списка директор оставил работать человек десять. А вот что касается остальных… Тут я и услышал от него фразу: «Ты предложил, ты и увольняй». К такому вы как руководитель должны быть всегда готовы. Это задача не только генерального директора как исполнительного органа компании. Порой эта обязанность ложится и на вас как на менеджера, даже если вы не являетесь исполнительным органом. Бояться этого не нужно, избегать тоже.​

Так вот: я в 24 года лично уволил нескольких человек. Это был не самый приятный опыт, но я усвоил пару уроков. Первый: не забывайте о том, что нельзя всего лишь сформировать управленческое решение — его нужно реализовать. Второй: всегда исполняйте это решение этично (в данном случае я говорю именно про увольнение). Будьте порядочным руководителем. Это очень важно. Соблюдайте этический кодекс, а не только трудовое законодательство.​

Увольняя людей, я брал на себя тяжкое бремя. Не только потому, что увольнять — морально не очень простая задача, но и потому, что мы уволили всех «в белую», то есть все они пошли либо под сокращение, либо мы им подыскали новую работу. А для этого пришлось потрудиться. Научитесь это делать, потому что увольнять вам все равно придется. Получив такой опыт, теперь при увольнении людей я всегда взвешиваю за и против. Но, как я уже говорил, управленческие решения принимаю, исходя из цифр.​

Может быть, это звучит немного цинично, но цифры нужно считать. Например, вы понимаете, что в данной ситуации люди на этом направлении не нужны, но при этом видите стратегические перспективы. И тут я как раз говорю либо о возможности наставничества, либо о том, что через полгода вы, к примеру, будете масштабировать это направление и, может быть, в данный момент имеет смысл пойти на какие-то убытки. В любом случае убытки и расходы нужно планировать.​

Перейдем к сути. Помните из курса истории первобытного общества рассказы о том, как наши далекие предки загоняли мамонта? И тогда, и сейчас — мы всегда работаем в коллективе. В первой главе я упоминал, что идеальная организация всегда максимально способствует удовлетворению потребностей персонала, а персонал при этом поддерживает и разделяет организационные цели компании.​

При этом и сотрудник, и организация теряют часть самостоятельности, подчиняются организационной дисциплине. На этом фоне, конечно, возникает конфликт между целью компании и личными устремлениями. Смиритесь с этим. Неважно, сотрудник вы или руководитель, — вы работаете в коллективе, где всегда нужно идти на компромисс.​

Руководителю при этом важно понимать основные характеристики группы:— наличие общей цели;— психологическое признание членами группы друг друга;— практическое взаимодействие между сотрудниками для достижения этой общей цели;— постоянство такого взаимодействия и влияние членов группы друг на друга;— изменение каждого под влиянием коллектива.​

Это своего рода чек-лист, из которого ясно, что вы уже не просто какая-то толпа, а трудовой коллектив, группа людей, взявших на себя обязательства. Обратите внимание, что в предыдущем абзаце несколько раз упоминается слово «цель». Напомню, что бизнес-цель, стратегия — это все составные блока «стратегия (задачи)», с которого начата книга. Важно не только иметь стратегическую цель — важно уметь донести ее суть до людей, до вашего персонала.​