Переключиться • 26 февраля 2024
Передача ответственности: как перейти на аутсорсинг, чтобы извлечь из этого только пользу
Передача ответственности: как перейти на аутсорсинг, чтобы извлечь из этого только пользу
Текст: Наташа Покровская
Фото: alpinabook.ru
Современная реальность требует от компании мобильности и многопрофильности, однако важно понимать, что есть задачи, для решения которых у штатных сотрудников может не хватать компетенций. В попытках разобраться с той или иной проблемой без релевантного опыта даже лучшие специалисты будут тормозить бизнес-процессы, поэтому некоторую работу лучше поручить профессионалам из сторонней организации. О том, как правильно перейти на аутсорсинг и построить эффективное, долгосрочное партнерство, рассказывает основательница международной аутсорсинговой компании SMAR Outsourcing Solutions Мария Лемеза в своей книге «Аутсорсинг: Искусство делегирования». Книга вышла в феврале в издательстве «Альпина PRO». Inc. публикует ее отрывок.
Чтобы переход на аутсорсинг прошел гладко, нужно составить максимально подробный пошаговый план — вашу с провайдером дорожную карту.
Особый под-проект
Первое впечатление о поставщике формируется на этапе отбора. Хороший провайдер дает полную информацию о себе, оперативно отвечает на запросы и подробно рассказывает о деталях и нюансах проекта. Этап перехода на аутсорсинг позволяет протестировать эти компетенции уже «на деле».
Переход на аутсорсинг можно представить как особый под-проект. Любой проект имеет три ключевых параметра: сроки, стоимость и содержание (в нашем случае — объем выполняемых функций). Все параметры равнозначно важны, однако следует установить приоритеты — на случай, если не все пойдет по плану (что часто случается на практике).
Что делать, если при настройке системы происходят сбои? Если время перехода увеличивается? Если требуются дополнительные вложения, чтобы успеть в срок? Для взвешенного решения этих вопросов нужно понимать, какие факторы — сроки, цена или содержание — для компании важнее.
Вспомним один из основных принципов аутсорсинга: сотрудничество с аутсорсинговой компанией должно быть нацелено на результат. Для достижения результата ответственность за процесс должна перейти провайдеру. Это первый элемент перехода — передача ответственности. Второй элемент — непосредственно переход, и третий — трансформация, т. е. совершенствование процессов, которое позволяет снизить издержки и увеличить прибыль от проекта.
Кадровые решения
При переходе на аутсорсинг руководство предприятия должно решить, что будет с сотрудниками, которые поддерживают функцию, переданную провайдеру. Можно выделить четыре возможных варианта действий:
• перевод сотрудников в штат поставщика услуг;
• расставание с сотрудниками;
• перевод на другие должности;
• смешанный вариант.
У каждого из этих вариантов есть свои преимущества и ограничения. Например, при переводе сотрудников в штат провайдера вы потратите меньше времени и усилий на передачу знаний и опыта, а ваши риски будут минимальными. Но на этом пути может возникнуть ряд проблем: сотрудники заказчика не всегда отвечают требованиям поставщика услуг, при сохранении штата труднее обеспечить оптимизацию процесса (к примеру, избавившись от лишних активностей), наконец, ваши специалисты могут попросту отказаться от перехода, если их не удовлетворит новое место и уровень зарплаты.
Расставание с сотрудниками позволит, с одной стороны, улучшить процесс, отказаться от неэффективных специалистов и не повторять старые ошибки, а с другой — потребует выплат сотрудникам и дополнительных усилий, чтобы мотивировать их своевременно передать свои знания коллегам из компании-провайдера (за это, возможно, стоит предусмотреть дополнительные премии).
Перевод на другие должности позволит сохранить сотрудников и обеспечить надлежащую передачу знаний и технологий провайдеру. Кроме того, освободившиеся специалисты могут быть назначены для коммуникации с провайдером и передачи ему всей необходимой информации для оказания услуг. Этот вариант возможен только в случае наличия таких вакансий у заказчика.
Приведу кейс из нашей бизнес-практики. При передаче на аутсорсинг кадрового учета у заказчика был свой штат специалистов по кадрам — 12 человек. Нам предстояло провести собеседования и отобрать специалистов, которые могли бы перейти работать в нашу компанию на данный проект. Оказалось, что только один специалист из штата соответствовал требованиям о лицензировании юридических услуг, которыми руководствовалась наша компания.
Соответственно, остальные сотрудники были либо переведены на другие должности, либо уволены. При разработке плана мы брали во внимание сроки завершения контрактов специалистов, уволенных в связи с переходом.
Переход планировался постепенно в течение трех месяцев, при этом согласование и описание процессов взаимодействия заняли около шести месяцев. Важно описать процессы, даже если весь ваш штат без изменений перейдет к провайдеру: знания и накопленный опыт должны быть положены на бумагу. И еще один важный момент. Если вы описали процессы, которые хотите передать на аутсорсинг, еще на этапе подбора поставщика не забудьте скорректировать это описание для плана перехода, сообразуясь с регламентом, который вы согласовали с поставщиком.
Мне часто приходится слышать вопрос: «А зачем передавать на аутсорсинг какой-то процесс вместе со своими сотрудниками? Почему они и дальше не могут выполнять эти функции внутри компании?» Ответ таков: вы передаете ответственность за вспомогательный для вас процесс поставщику, который специализируется на данном виде услуг. Это ключевое!
Подготовка к делегированию
Поставщик несет теперь ответственность за результат и за качество предоставляемых услуг. А вы в это время можете сосредоточить свое внимание на своем бизнесе (конечно, не забывая о своих обязанностях как заказчика).
Забегая вперед, отмечу, что обучение поставщика или, по крайней мере, информирование его об изменениях должно осуществляться на постоянной основе. В процессе планирования, исполнения, мониторинга и контроля процесса перехода принимают участие обе стороны.
Прежде чем начинать переход, проверьте, все ли готово:
- подписан договор (на практике действия по переходу и подписание договора могут идти параллельно);
- сформированы команды со стороны заказчика и поставщика, назначены менеджеры с обеих сторон;
- составлен план перехода (в него в том числе может быть включен пилотный проект);
- разработан план коммуникации;
- согласован подход к контролю за переходом, в том числе согласован процесс коммуникации;
- составлен план обучения заказчика новым процессам (при необходимости);
- составлен план обучения поставщика внутренним регламентам работы заказчика, которые важно учитывать при оказании услуг (при необходимости);
- оборудованы рабочие места для специалистов и сделаны технические настройки (в случае, если специалисты провайдера будут находиться на территории заказчика).
Выбор руководителя
Управление процессом перехода во многом зависит от менеджеров проекта как со стороны провайдера услуг, так и со стороны заказчика. Важно грамотно подойти к подбору такого специалиста. Для средних и малых предприятий (о которых в основном идет речь в этой книге) таким менеджером со стороны заказчика может стать руководитель переданного на аутсорсинг подразделения или специалист, который руководит процессом оказания услуг внутри компании.
Менеджера необходимо замотивировать и наделить всеми полномочиями, необходимыми для контроля над проектом. Последнее имеет особую значимость: одной из самых частых причин неудачного перехода является слишком ограниченный набор полномочий у менеджера со стороны клиента.
Кроме hard skills (знания самого процесса), такой специалист должен обладать и soft skills (навыками коммуникации, управления рисками). Идеальный руководитель проекта — это лидер, который ведет за собой, пользуется авторитетом (но не злоупотребляет им), имеет преподавательскую жилку и не боится делегировать: его поведение наиболее полно отражает бизнес-культуру компании.
Руководитель проекта со стороны заказчика занимается мониторингом сроков, согласованных в дорожной карте перехода, и снабжает провайдера услуг необходимой информацией. Руководитель проекта со стороны провайдера услуг контролирует выполнение плана перехода и управляет этим процессом, при необходимости внося корректировки в текущий план.
