5 ошибок основателя Uvenco предпринимателя Бориса Белоцерковского
Первый бизнес — кооператив по производству свечей для праздничных тортов — Борис Белоцерковский открыл в конце 1970-х. За последующие сорок лет ему довелось пройти через все кризисы нашего времени, от краха СССР до пандемии, построить и потерять крупный игорный бизнес и создать новую компанию. Сейчас бизнесмену принадлежит крупнейший вендинговый оператор России — Uvenco, сеть офисных микромаркетов SELF и завод по производству вендинга Unicum. О допущенных ошибках и полученных уроках Борис Белоцерковский рассказал Inc. Russia.
1. Не считался с конкурентами
Мне повезло провести всю жизнь в «голубых океанах». Unicum когда-то был единственным в России производителем оборудования для игорного бизнеса. Когда игорного бизнеса не стало, остались 500 высококвалифицированных рабочих и пришлось срочно искать новую нишу. Так Unicum стал производителем торговых автоматов, почтоматов и банковских терминалов. Когда мы начинали с вендинговым бизнесом, а позже — с микромаркетами SELF, конкуренции тоже практически не было.
Я уверен, что стартовать на новом рынке — лучший вариант. Влезая на уже существующий рынок с высокой конкуренцией, тратишь гораздо больше ресурсов. Но у «голубых океанов» есть свои опасности. Одна из них — отсутствие бурь. Допустим, вы придумали уникальный актуальный продукт и успешно его раскрутили. Первое время основная задача — успевать выполнять заказы. Но развитие всегда идет от простого к сложному, потребители становятся все более опытными, их запросы растут, число игроков увеличивается. Поэтому нужно непрерывно заниматься своим продуктом, улучшать и совершенствовать его. Любой океан рано или поздно «краснеет».
Это понимаешь умом, готовишься к этому морально, организационно, финансово. Но порой, закопавшись в сотне рутинных дел, забываешься. А иной раз мелькнет крамольная мысль — может, обойдётся? Я, честно говоря, когда-то до последнего не верил, что игорный бизнес схлопнется до нуля, а не перейдет в цивилизованное русло, и это усложнило ситуацию. Точно так же в марте 2020 года невозможно было представить себе, что вскоре поход в магазин станет квестом, а сотрудники — картинками в Zoom. Пандемийный «чёрный лебедь» очень сильно попортил наши планы утроить число офисных микромаркетов SELF, во время самоизоляции обороты упали до 80–90%.
Плавая в «голубом океане», в какой-то момент выныриваешь из рутины, оглядываешься — а вокруг мощные конкуренты, и многие из них на тебя похожи. У нас так получилось с одним из основных конкурентов SELF — «ВкусВиллом». Когда мы принимали решение выйти на рынок микромаркетов, я отдавал себе отчет в том, что у нас нет известного бренда, в отличие от конкурентов из ретейла. Зато у нас есть технологии, выстроенная система оперирования, собственное производство оборудования, нужный автопарк и обученный персонал. По ценовому признаку мы ни с кем не конкурировали, цены у всех примерно одинаковые. Но постепенно начали сливаться кривые ценностей: «полноценное питание для ваших сотрудников прямо в офисе в режиме 24/7» уже не было только нашим ноу-хау.
Теперь мы плаваем если не в «красном», то в «розовом» океане, и должны постоянно корректировать стратегию, отстраиваясь от конкурентов: менять ассортимент, предлагать новые способы оплаты, систему лояльности, и т. д. Возможно, в 2018–2019 годах нам нужно было больше вложиться в развитие бренда SELF. Но тогда очень много усилий уходило на продвижение потенциальным клиентам самого формата: приходилось показывать, как это работает, объяснять преимущества. А многие просто не верили, что мы и поставим микромаркет, и будем его обслуживать абсолютно для них бесплатно. Те, кто пришел на рынок после нас, на просвещение тратили гораздо меньше ресурсов.
2. Штурмовал зарубежный рынок без мощной предварительной подготовки
В далеком и прекрасном 2014 году Россия еще была интересна мировому сообществу, Uvenco развивалась чуть ли не в геометрической прогрессии и у команды началось легкое головокружение от успехов. И мы решили попробовать выйти на зарубежные рынки. Наскоро купили долю в английском вендинговом операторе SnackTime. Планировали создать английскую компанию и проапдейтить ее нашими технологиями. Увы, из этого не вышло ничего хорошего. Во-первых, мы спешили и не провели нормальный due diligence. Компания оказалась в более плачевном положении, чем мы думали. Во-вторых, изрядную часть оборудования, которое принадлежало SnackTime, можно было снимать в фильмах о 60–70-х — настолько оно оказалось примитивным. Устанавливать в эти ящики телеметрию было бессмысленно, полностью менять парк автоматов — неоправданно дорого. В-третьих, и это самое забавное, мы оказались не готовы к пресловутой разнице менталитетов.
Любой автомат в какой-то момент может сломаться и выпасть из оборота. На старте работы Uvenco время простоев оборудования достигало 6–7%, с внедрением технологий телеметрии мы вышли на доли процента. Если с автоматом что-то случается, система получает автоматическое оповещение, формирует и выдает инженерам предварительный «диагноз» и инструкцию по устранению поломки. Раньше технический специалист ехал к автомату, искал причину, при необходимости возвращался за нужными деталями и ехал обратно. При серьезной поломке после диагностики организовывался вывоз сломанного автомата, доставка его на склад для починки, подвоз автомата на замену. Сейчас в 95% случаев все сводится к одной поездке.
К тому же система создает оптимальный маршрут передвижения специалиста по городу — в первую очередь обслуживаются более доходные автоматы. Это экономит до 30% времени, инженер может обслужить на два автомата в день в больше. В России такой подход работает отлично. А в Англии мы потратили кучу усилий на внедрение технологии и столкнулись с тем, что люди просто не готовы обслуживать два этих дополнительных автомата, зачем бы вдруг?
Все вместе это обрушило красивую идею. Мы потеряли много денег, и в 2018 году наконец-то продали долю. С тех пор международная экспансия на последнем месте в списке моих приоритетов. Дел и дома хватает. Сейчас Unicum продает оборудование и технологии почти в 30 стран, мне этого достаточно. Я окончательно убедился, что бизнес надо делать там, где постоянно живешь.
3. Допускал просчеты в операционной деятельности
Все мы знаем, что операционка способна сожрать любую, даже самую продуманную и правильную стратегию. Тем не менее все мы ошибаемся. В 2017 году мы запустили проект офисных микромаркетов, они же кафе самообслуживания, SELF. В офисе клиента мы ставим холодильники с кулинарией, витрины со снеками, автоматизированную кофейню и даже морозильную камеру с мороженым. Люди подходят, берут еду, потом платят. Саму идею мы подсмотрели в Штатах и решили проверить, приживется ли она на российской почве. Нас уверяли, что ничего не выйдет, — будут воровать. Воровство проблемой не стало, оно оказалось на уровне супермаркета и меньше. Но мы долго не могли подобрать операционную модель, которая позволила бы работать эффективно.
Мы думали так: мы великие в вендинге, легко справимся и с новым форматом. Но, во-первых, у нас не было опыта мерчендайзинга именно кулинарии. В традиционном вендинге все понятно: две средние полки под шоколад, две нижние под воду, две верхние под чипсы и так далее. А как разместить относительно друг друга котлеты, суп том-ям, салат из рукколы и морковный торт, и сколько нужно каждого?
Параллельно учились учитывать предпочтения покупателей. В некоторые IT-компании, например, по многочисленным просьбам начали привозить шаурму.
Во-вторых, раньше мы не работали с такими объемами продуктов с коротким сроком годности, хотя хорошо умели продавать через автоматы сэндвичи. Все, у чего срок кончается, мы утилизируем за 24 часа до контрольной даты. А значит — важно рассчитывать правильное количество порций, чтобы их успели съесть. Это очень непросто, поначалу это делалось буквально вручную, и мы все равно ошибались.
Если сейчас списания варьируются от 3% до 10%, то первое время эта цифра достигала 30%. Дело осложнялось тем, что мы хотели сразу отстроиться от потенциальных конкурентов за счет огромного ассортимента. В какой-то момент он доходил до 400 позиций первого, второго, третьего и горячих перекусов, еще и обновлялся.
Отдельная история — поставщики. Мы понимали, что создавать собственную фабрику-кухню на первых порах не будем. Почти полгода ушло на отбор, тестирование, выстраивание логистики и системы качества. Случались очень забавные истории. Как-то по указанному на холодильнике телефону горячей линии позвонил клиент. Сообщил, что у десерта, который он постоянно покупает, изменился вкус: «Вдруг продукт испорченный и я отравился?» Ребята начали работать по скриптам: изъяли всю партию, подготовили передачу образца на независимую экспертизу, связались с поставщиком, извинились перед клиентом, вернули деньги, выдали бонус, предложили компенсировать медицинские расходы, если это понадобится. А пока шел этот процесс, два ключевых менеджера проекта решили не ждать результатов экспертизы. Взяли по спорному десерту, сели друг против друга, начали есть и обсуждать ощущения. К счастью, все обошлось.
Оказалось, что поставщик просто сменил рецепт, что сказалось на вкусе. Но мы получили хороший урок — отныне фиксируем со всеми поставщиками обязательство не менять без согласования прописанную рецептуру.
В 2017–2018 годах на операционных издержках мы потеряли почти 25 млн руб., вернули их только в 2019-м. SELF стал рентабелен только тогда, когда научились «планировать полку», рассчитывать, сколько в этот конкретный офис везти порций сырников или салатов, причем в определенные время года и день недели. Ассортимент мы сократили до 250 позиций, а в периоды локдаунов оптимизировали до 50–100.
4. Участвовал в ура-проектах без четких договоренностей
Не секрет, что в начале пандемии маски стоили запредельных денег и их не хватало. И тогда в разных городах начали ставить в метро автоматы с масками. В Москве мы в этом проекте не участвовали, а в Санкт-Петербурге довелось. К счастью, недолго. Глава города Александр Беглов анонсировал, что в метро установят автоматы, а потом нескольким крупным вендорам позвонили из комитета по промышленности: «Ребята, а вы можете?» Мы сказали: «Если Родине надо, можем».
В итоге в метро зашли три компании, каждой выделили определенное число станций под установку. Сделать все надо было в режиме «позавчера» — к счастью, у нас имелся парк свободных автоматов.
Казалось бы, встать в метро с его миллионными потоками — это мечта любого бизнеса. Но не тут-то было. Сначала речь шла о том, что с нас не берут аренду, а мы продаем по названной городом цене — 40 рублей за комплект «маска плюс перчатки». На тот момент это была практически себестоимость, такие же цены были в аптеках и супермаркетах, а главное — у дистрибьюторов. Мы это прекрасно знали, поскольку закупали маски для сотрудников Uvenco.
Чтобы встать в метро, пришлось организовать целый процесс. Одну маску из автомата выбросить невозможно, она слишком легкая, пружина не чувствует ее вес, поэтому она продавалась в комплекте с перчатками. И мы платили за каждый комплект по два рубля человеку, который паковал. Это точно не доходный бизнес, а какой-то социальный проект. Не вопрос, но тогда давайте называть это социальным проектом. Между тем на нас набросились отдельные СМИ: вендоры наживают капиталы на пандемии! Эту атаку нам удалось отбить, мы показывали аналитику, сайты с закупочными ценами, объясняли, что сами не производим маски, что вендинг в данном случае — лишь дополнительный канал продаж.
А потом метрополитен попросил доплатить 7,5 тыс. руб. в месяц за аренду каждого квадратного метра, аргументировав свое решение тем, что это не социальный проект, а бизнес. Тогда мы предложили поставить на нижних полках автоматов в метро воду, этого нам, конечно, не разрешили. В Петербурге есть компания «Метропресс». Она является монополистом в метро и вовсе не хотела нас там видеть, если б не заявление администрации. Через месяц и нас, и двух других вендоров попросили уйти. Мы просто не были нужны.
Я окончательно убедился, что мух нужно отделять от котлет. Есть бизнес, который создает рабочие места и платит налоги. Есть корпоративная и моя личная благотворительность. Есть социальные проекты, инициированные самим бизнесом. И есть социальные проекты, инициированные государством. Бизнес здесь может работать «в ноль», инвестировать, быть партнером по решению проблемы, предоставлять свою экспертизу pro bono, но не должен платить за участие и получать по шапке.
5. Недостаточно высокий темп в гонке технологий
В вопросе технологий невозможно бежать слишком быстро. Когда мы начинали вендинговый бизнес, на рынке просто не было готовой системы телеметрии, которую можно купить и поставить. Пришлось придумать ее самим, и получилось неплохо: мы до сих пор единственная в мире компания такого масштаба, чьи автоматы на 100% оборудованы телеметрией и в режиме реального времени рапортуют о том, что с ними происходит. Наши технологии успешно продаются и в России, и за рубежом. Самая яркая победа — то, что наши автоматы закупила несколько лет назад Selecta. Это один из крупнейших вендинговых операторов Европы, который работает на всех вокзалах Франции. Поначалу они отдали заказ немцам, но те не справились.
Однако почивать на лаврах очень опасно. Темп технологической гонки постоянно растет, и минутное промедление может очень дорого стоить. Сейчас я вижу, как много мы потеряли, продолжая устанавливать на автоматах устройства для приема банкнот. В то время как еще года три-четыре назад нужно было вплотную заняться превентивным внедрением технологии выбора и оплаты товаров с помощью смартфонов. У нас есть хорошее мобильное приложение U24 с миллионом скачиваний, но его еще дорабатывать и дорабатывать.
Автоматизированная торговля становится все более технологичной. Железные ящики, работающие по принципу «брось монетку — получи шоколадку», остались в прошлом (но, справедливости ради, их по-прежнему много и в США, и в Европе, и даже в Японии, где через автоматы продаются и зонты, и книги, и нижнее белье).
Сегодня никого не удивишь даже «умным холодильником», который открывается по QR-коду. Те же приложения вскоре перестанут быть дополнением к микромаркетам. Сам микромаркет станет дополнением к приложению, которое рассчитает персональный рацион, расскажет о новинках и скидках, предложит бонусные программы и кешбэк. Микромаркеты будут не только предлагать готовый набор супов, вторых и салатов, но и оказывать услуги персональной доставки. Однако пока логистические издержки этого процесса слишком велики.
