Текст: Надежда Румак

Иллюстрации: Любовь Дронова

«Зачем учиться на своих ошибках, если можно учиться на чужих успехах», — сказал Илья Елпанов в интервью Inc. трёхлетней давности. И наделал кучу ошибок. Основатель сервиса по доставке фермерских продуктов «Ешь деревенское» признаётся, что часто действовал бессистемно и наобум. Что, впрочем, не помешало ему добиться успеха: весной этого года компания выросла почти в 2 раза и сейчас развозит более 3 тыс. заказов в неделю по Москве, Подмосковью, Санкт-Петербургу и Ленинградской области. Вот 5 ошибок, которые дали Елпанову полезный опыт (хотя он с радостью предпочел бы их избежать).

Снимал вирусные ролики и думал, что это и есть маркетинг

С самого начала я думал, что маркетинг — это про креатив, и поэтому взял его на себя (считая, что у меня развито воображение). Первый год мы делали акцент на контент-маркетинге, ярких рекламных макетах, вирусных роликах. Когда Илон Маск запустил свой космический корабль — сделали видео о том, как отправляем в стратосферу коробку с нашей едой для того самого космонавта. Думали, это будет вирусный ролик, а его посмотрели 100 человек — моя команда и моя мама.

Я слишком поздно понял, что маркетинг — это чистая математика, а в продвижении нет никакого супертворчества и секретных ключей, которые помогут «открыть поток клиентов». Надо понемногу планомерно развивать каналы, которые уже приносят заказчиков, — и делать это должен профессиональный менеджер.

Сейчас мы продвигаемся по 20 каналам, которые системно мониторим и измеряем с помощью набора метрик. Я часто вижу, как стартапы фокусируются на упаковке, бренде и позиционировании, делают ролики и пилят сторис каждый день. Да, это влияет на лояльность и удержание клиента. Но если мы говорим про новый трафик, то здесь место только для математики.

Вёл финансовый учёт в Excel

Первые два года я вёл все товарные потоки в Excel. Оттуда же бухгалтер брал данные для отчётности. Мне казалось, что всё просто: вот Cashflow, а вот доходы и расходы. Но когда проект начал расти, я стал зашиваться. Каждый месяц на анализ финансовых данных у меня уходило по 2 — 3 дня. Было ощущение, что Excel — это костыль, а не настоящие ноги.

Я нанял опытного финансового директора с зарплатой 200 тыс. руб. Кажется, что это большие деньги, но затраты полностью окупают себя. Финдир выстроил систему: бюджетирование, казначейство, программы «1С Бухгалтерия» и «1С-Склад». У меня был шок от того, насколько это упростило работу. Теперь, чтобы разобраться в финансах, нужно не более 15 минут в неделю. Вся команда пишет бюджет на квартал. Мы чётко видим, какой у нас план, и не допускаем кассовых разрывов.

Возможно, бюрократизировать стартап и процессы с самого начала и не стоит. Но когда ваша выручка заходит за 1 млн руб. в месяц, это становится критически важным. Сейчас я жалею о потерянном на старте времени. К тому же анализ экселевских табличек съедал всю мою энергию. Лучше бы я сразу начал приучать компанию к чёткому бюджетированию.

Демотивировал сотрудников нереалистичными планами

Когда начинаешь бизнес, ты суперамбициозен и хочешь, чтобы компания росла в 5 или даже 7 раз в год. Но планы и реальность иногда не совпадают. И тогда у сотрудников начинается выгорание: они просто не верят в то, что можно добиться таких высоких KPI. Несколько ключевых членов моей команды чуть не ушли, потому что не выполнили поставленные мною цели и чувствовали себя лузерами.

Я понял, что важно делать два плана. Один — оптимальный: по нему компания растёт в 4 раза за год, а сотрудники получают большие бонусы. Другой — реалистичный, с умеренной стратегией роста в 2,5 раза. Это позволяет команде сохранять оптимизм и веру в себя. Сотрудники понимают, что в рамках реалистичного плана они вполне могут добиться результата и выполнить все KPI.

Кроме того, я не привил культуру декомпозиции длинных задач и не смог настроить работу. Мы пользовались Trello для ведения всех проектов в компании, и в какой-то момент компания утонула в огромном количестве задач и досок. Когда мы перешли на Битрикс24, на смену чайка-менеджменту пришёл более прагматичный подход.

Делал то, к чему привык, а не учился новому

В самом начале я, как и все стартаперы, во всё пытался вникнуть сам. Хотел убедиться, что везде приняты верные решения. И со стороны казалось, что всё отлично: сотрудники видели мою увлечённость, а партнёры чувствовали мою осведомлённость. Но это психологическая ловушка: приятно делать то, что понятно, — в результате ты приоритизируешь для себя такие задачи и думаешь, что хорошо всё контролируешь. Но рано или поздно это становится проблемой.

Основатель компании должен фокусироваться на коммуникациях с инвесторами и потенциальными акционерами, фандрайзинге, привлечении инвестиций, корпоративной культуре, устранении конфликтов, стратегических альянсах. Всему этому мне нужно было учиться, а при этом никто другой в стартапе не может сделать лучше фаундера. Чтобы заниматься выстраиванием всех этих процессов, мне пришлось научиться делегировать задачи, поменять свой образ мышления.

Хватался за всё подряд

С самого начала нужно чётко прописать коммуникационную стратегию (пирамиду бренда, миссию, сущность, цель компании) и понимать, куда мы идём, а куда — нет. На старте мне не хватало этих красных линий вокруг себя. Я брался за любые возможности, которые, как мне казалось, могут увеличить выручку, но в итоге не приносили результата.

Например, когда мы создавали канал B2B, то начали работать со всеми желающими фермерскими хозяйствами. Это дало заметный рост рекламаций: если раньше в социальных сетях был 1 негативный комментарий в день, то теперь их стало 7. Мы поняли, что можем потерять лицо, и отказались работать с широким кругом поставщиков, продукция которых вызывала нарекания у клиентов.

Ещё одной ошибкой стал наш проект с сетями «Перекрёсток» и «Вкусвилл» — мы ставили в их супермаркетах брендированные холодильники со своей продукцией. Вложили много ресурсов, но так до конца и не разобрались, как на этом зарабатывать. В результате родилась нежизнеспособная конструкция, и через квартал мы от этой затеи отказались. Мы потратили на эту историю 3 млн руб. Но важнее то, что затратили ещё и человеческий ресурс — задействовали команду логистики, коммерческий отдел. Похожим образом мы обожглись на поставках баранины в ресторан. Делали это чуть ли ни себе в убыток — посчитали все расходы по себестоимости и дали ресторанам цену, которая покрывала только операционные расходы, дополнительную маржу не закладывали. Готовы были работать в ноль, чтобы просто раскачать эту тему. в надежде открыть для себя большой канал продаж. Хотя за это время могли бы вместо одного ресторана привлечь 200 новых клиентов.

С ресторанами в итоге масштабного проекта не получилось, и я теперь точно знаю: наш путь — B2C. Прежде чем начать новый проект, мы долго обсуждаем условия, просчитываем маржу и отказываемся, если это нам невыгодно. Нельзя бездумно цепляться за любую возможность. Быть крутым везде и во всём не получится.