Текст: Мелинда Тайжетинова

Иллюстрации: Любовь Дронова

Петербуржцы Григорий и Дмитрий Кунисы основали igooods в 2015 году — это был первый в России сервис доставки продуктов из гипермаркетов до двери. В отличие от американского Instacart, идеей которого они вдохновились, igooods наняли курьеров и сборщиков в штат, а доставку сделали персонализированной: клиент видел, кто собирает и везёт его заказ. Первые три года сервис работал только в Санкт-Петербурге, а теперь доступен более чем в 30 городах России. За прошлый год они достигли оборота в 8 млрд руб. и выросли в три раза по сравнению с аналогичным периодом, а за три месяца самоизоляции завоевали 470 тыс. новых клиентов. За пять лет работы сервиса основатели приняли сотни решений разной степени удачности. Управляющий директор и сооснователь igooods Григорий Кунис расскзал Inc. о самых неудачных.

Использовали контекстную рекламу для продвижения нового продукта

Когда мы запускали igooods, доставка продуктов в России была слабо развита. Мы пытались строить рекламную стратегию через контекстную рекламу, но это был полный провал. В 2015 году никто не забивал в строку поиска «продукты онлайн», нам нужно было найти правильный косвенный запрос. Когда запрос на то, что ты предлагаешь, не сформирован, трудно нащупать, за что зацепиться. Пытались настроить выдачу через запросы по адресу магазина, по акциям и скидкам, рецептам и отдельным категориям товаров. Почти год убили на эти эксперименты методом перебора.

Хорошо ещё, что параллельно мы отправили своих промоутеров в гипермаркеты. Они стояли в магазинах и предлагали покупателям в следующий раз, когда им понадобится забить холодильник, привезти всё сразу домой. Это оказалось более эффективно, чтобы накопить первичную потенциальную клиентскую базу.

Неправильно подбирали закупщиков заказов

Сначала мы думали, что самая сложная вещь — это доставка. Последние мили, три температурных режима, нежные продукты… Но оказалось, что самое сложное — это сборка заказов. Львиная доля вопросов по качеству связана именно со сборщиками.

Мы их называем персональными закупщиками, чтобы подчеркнуть персонализированную историю и работу на клиента. Этот человек должен быть очень внимательным, с потрясающей визуальной ориентацией — быстро видеть товар. Они должны быть внимательны к срокам годности, должны уметь говорить с клиентом. Большинство заказов требует созвона с клиентом — так выбирают наши пользователи. Если требуется какая-то замена по срокам годности или огурцы вялые, нужно созвониться с клиентом и предложить ему альтернативу, аналог. Закупщики должны уметь правильно упаковывать товар и быть готовыми к физическим нагрузкам. За сутки закупщик в среднем проходит по гипермаркету 10 км.

Мы этого не учли и, когда мы запускали, подумали, что идеальными персональными закупщиками будут женщины от 40 до 50 лет. Как будто мама в магазин сходила. Она разбирается в продуктах, она внимательная, надёжная. В жизни всё оказалось по-другому. Оказалось, что многие из них были на «вы» с гаджетами: боялись планшетов, сканеров штрихкодов. Они физически уставали, потому что средний заказ оказался больше, чем мы думали. Мы предполагали, что он будет в районе 1—2 тыс. руб., а оказался достаточно быстро в районе 3 тыс. Вес заказа тоже вырос — иногда он доходил до 20 кг, для многих это был уже тяжёлый физический труд. Наши закупщики не выдерживали нагрузок и быстро увольнялись. В итоге нам пришлось потратить дополнительные усилия и три месяца бесценного времени на подбор и обучение новых людей.

Сейчас большинство работающих в сервисе — мужчины и женщины 25—35 лет. Они проворные, и сбор продуктов для них — это такой увлекательный ежечасный квест.

Ввели доставку на трициклах и специальные тележки для сборщиков

Ещё у нас одна идея, которую мы так и не смогли реализовать, — специальные тележки для сборки. Идея такая: закупщику нужна специальная тележка, чтобы он мог собирать несколько заказов параллельно. Но так как мы собираем это не в дарксторе, а в обычном магазине, где другой пол, узкие ряды и есть другие покупатели, ни одна тележка у нас не прижилась. У нас было пять видов тележек, но закупщики говорили: «Нет, я пойду снова собираться с обычной магазинной тележкой. Я в ней могу всего лишь два заказа собирать, зато она везде проедет».

С тележками были проблемы по ширине, развороту, тяжести — оказалось безумное количество нюансов, которые в итоге не дали нам нужный результат. Сейчас мы бросили эту идею — до пандемии ещё пытались, но после этого наш фокус переключился на другое. Пока не знаем, вернёмся ли мы к этому, но хочется.

Ещё у нас была очень экологичная и дружелюбная к инфраструктуре города идея — доставлять продукты на электрических трициклах. Их можно легко припарковать, они бесшумные, без выхлопов. Но заказы оказались больше, чем мы предполагали, и трицикл мог взять только один или два небольших заказа. Мы увеличили размер бокса, но всё равно помещалось максимум два. Когда мы расширили доставку, оказалось, что трициклы сильно проигрывают по экономике легковым машинам. Сейчас мы их используем в центре Петербурга и в паре закрытых районов, но это очень маленькая доля доставок.

Впустую потратили силы на самовывоз и доставку до парадной

У нас было три попытки подхода к самовывозу в разных формах. Мы пробовали запускать самовывоз из магазина, самовывоз из камеры хранения в парадной и самовывоз из вагончиков на АЗС, но все эти проекты оказались экономически неудачными. Люди явно предпочитали доставку домой, чтобы не связываться с тяжёлыми вещами. Мы потратили усилия в этом направлении абсолютно зря. Спроса не было, или он был слишком маленький, чтобы оправдать те усилия, которые мы на это потратили.

В Петербурге есть такой большой район — Парнас, — условно, как Митино или Некрасовка в Москве. Там большая часть подъездов оборудована камерами временного хранения. Заказов в эти камеры хранения было на порядок меньше, чем домой. Людям это было неудобно. Мы в результате свернули проект — не было смысла его поддерживать при таком мизерном количестве заказов. Возможно, за этот год люди привыкли к разным способам доставки продуктов и мы попробуем снова вернуться к этой идее (а вдруг теперь это уже не будет ошибкой).

Слишком многого хотели от операционного директора

Мы пытались ввести должность операционного директора — такое промежуточное звено между мной и операционной командой. Мы хотели, чтобы он занимался общим управлением операционной командой и R& D, то есть пушил инновационные идеи в компании. Мы дважды нанимали человека — и оба раза неудачно.

Первый продержался полтора месяца — на этой должности либо сразу проявляешь себя, либо никак. Второй человек продержался два месяца. Он сделал хорошую вещь для компании: помог запустить доставку в сложном для нас городе. Там он сработал очень хорошо, но когда вернулся в Петербург, где задачи были другого уровня сложности, он не справился. Мы в итоге поняли, что проблема была не только в людях, но и в наших требованиях к этой должности. Мы хотели совместить сложные компетенции в одном сотруднике.

На самом деле подобрать человека на такую должность нереально — ну или, во всяком случае, крайне сложно. Сейчас мы заморозили эту вакансию и ищем варианты, в каком формате внедрить должность. Возможно, это будут два разных сотрудника.