Текст: Анастасия Курашева

Иллюстрации: Любовь Дронова

Микаэл Ян придумал ManyChat в середине 2015 года — именно тогда Telegram запустил платформу для создания ботов и открыл доступ к API. Идея создать позволяющий бизнесу общаться через мессенджеры сервис казалась перспективной не только фаундерам. Через пару месяцев ManyChat попал в американский акселератор 500 Startups и получил от него $100 тыс. Весной 2016 года Марк Цукерберг позволил создавать ботов на базе Facebook Messenger, и тогда Ян решил сосредоточиться на нем. Сейчас его компания — это мировой лидер по количеству подключенных бизнесов и отправляемых сообщений. Офисы ManyChat находятся на двух континентах, а количество привлеченных инвестиций превышает $23 млн. В интервью Inc. Russia Микаэль Ян рассказал, какие ошибки совершил за последние пять лет существования сервиса.

Не разобрался, где искать первых клиентов

ManyChat начинался с идеи о том, что люди захотят делать рассылки в Telegram. При этом Telegram-каналов, то есть возможности отправить one-to-many сообщение, тогда не было. Буквально через неделю после того, как появилась идея, мы запустили MVP. У нас не было ни веб-интерфейса, ни приложения, только бот, который позволял строить других ботов. Первые несколько недель мы не могли получить трекшн, и я решил «в холодную» писать админам групп «ВКонтакте». В итоге из 50 человек половина вообще не ответила, а другая сказала: «Спасибо, нам это не интересно».

Идеей заинтересовался только один владелец паблика, у которого было сообщество на 200 тыс. человек. Чтобы запустить первого бота-рассыльщика и собрать подписчиков, мы опубликовали пост в его группе. Но это был 2015 год и фразы «подписывайтесь на нас в Telegram» тогда не существовало. Люди просто не понимали, что ты имеешь в виду. В итоге из 200 тыс. человек на бот подписались только мы с моим кофаундером Антоном Гориным, админ группы и еще один случайный чувак.

Мы попытались «в холодную» пойти за клиентами, а правильным решением было рассказать о себе на всевозможных форумах и сервисах типа Product Hunt, чтобы люди, которым интересен Telegram, нашли нас сами. Так пришли первые 50–100 человек и привели свои аудитории. После этого начался виральный рост. Когда человек подписывался на бота, ему сразу приходило сообщение: «Хочешь создать своего бота? Используй ManyChat».

Переоценил значимость конкуренции

Когда появилась возможность автоматизировать переписку на Facebook Messenger, многие компании в нашей области начали поднимать инвестиционные раунды. Сначала я не сильно переживал, но каждую неделю о закрытии еще одной сделки объявлял очередной стартап, и в какой-то момент это начало на меня влиять. Главный ресурс фаундера — это вдохновение, но если тебя переполняет тревога, ты его лишаешься.

Помню, как я подошел к одному из наших менторов и спросил: «Все поднимают миллионы, а у нас только несчастные $100 тыс. от 500 Startups. У конкурентов больше денег и людей. Как мы победим?» Тогда наш ментор сказал: «Классно, что у других есть деньги и люди, но им все равно нужно сделать крутой продукт». Тогда я принял решение игнорировать поток информации про конкурентов и сосредоточиться на своих клиентах. Я перестал читать новости и следить за обновлениями других платформ, потому что это влияло на мое представление о рынке, о продукте и о том, куда нам стоит двигаться. У Деса Трейнора была отличная мысль на эту тему: «Вы смотрите на продукт конкурентов и думаете: „Блин, у них есть и аналитика, и репортинг, и интеграции“. А конкуренты в этот момент сидят и думают: „Блин, нахрена мы вообще сделали аналитику, репортинг и интеграции, никто этим даже не пользуется“».

Я часто вижу этот перекос, когда общаюсь с другими фаундерами, — они смотрят в сторону конкурентов, а не собственных клиентов. Можно быть информированным, но не перегибать палку. Иначе оказываешься в догоняющей позиции, так как постоянно реагируешь на чужие шаги. Нельзя стать лидером, следуя за чужим видением.

Сосредоточился на продукте, а не на выстраивании рабочих процессов

Сначала нас было двое — я и мой кофаундер, потом мы подняли раунд и начали нанимать народ. Через пару месяцев нас было уже семеро, но это все еще небольшая команда, с которой мы умели работать. Мы продолжали расти и фокусировались на продукте, а не на процессе разработки. В какой-то момент нас стало 30, и у нас вдруг появились по четыре-пять фронтендеров, бэкендеров и дизайнеров. До этого была одна кросс-функциональная команда, один спринт, один процесс, но когда людей стало больше, они начали кристаллизоваться в функциональные отделы и работа превратилась в конвейер.

Продукт приходил к дизайну с задачей, дизайн рисовал интерфейс и отдавал его бэку, который все разрабатывал и отдавал фронту, а они — тестировщикам. Звучит логично, но на практике это не самый лучший процесс: команды работали с разной скоростью, и у них выстраивались очереди из задач. Это проблема, так как в случае, когда задачу нужно было вернуть на шаг назад, она вставала в конец очереди.

Подход с функциональным разделением не работал из-за того, что разработка продукта — это не линейный процесс, а запутанный, словно клубок. Задачи постоянно перемещаются между бэком, фронтом, дизайном и продуктом. Идеальная картинка «придумали решение, задизайнили, запрограммировали» практически никогда не случается, потому что в процессе разработки почти всегда появляется новая информация, которой не было на этапе планирования, и нужно заново принимать решения уже во время спринта. Сделать это возможно, только когда все функции находятся в одной команде.

Когда появляется задача, фронт и бэк сразу думают, какая примерно будет реализация, дизайн накидывает варианты интерфейса. Если что-то из предложенного сложно сделать, бэк сразу говорит: «То, что вы предлагаете, займет два месяца, но если убрать одну кнопку, мы сделаем это за два дня». В итоге задача решается быстро, потому что все наваливаются на нее одновременно, а не ждут своей очереди. Осознав эту ошибку, мы убрали функциональные команды и перешли к модели разработки по фреймворку Large-Scale Scrum, когда несколько кросс-функциональных команд работают над продуктом в одном потоке.

Не уделял достаточно внимания продуктовому маркетингу

В 2019 году появилась идея диверсифицироваться и пойти в новые каналы — СМС и электронную почту. Мы запустили их за полтора квартала и побежали дальше. Люди ими пользовались, но сильно меньше, чем могли бы. Тогда я еще не понимал, насколько важен продуктовый маркетинг и каким долгим может быть процесс внедрения больших новых фич. Нельзя добиться серьезных изменений в поведении людей за один квартал. Не потому что у тебя медленная разработка, а потому что пользователи не следят за обновлениями и не набрасываются на них, как на новый iPhone.

Было ошибкой думать, что самое важное — это положить фичу на стол. То есть на первом этапе все так и есть — вам нужно выпустить продукт, но после этого нужно долго про него рассказывать, используя все доступные компании каналы коммуникации. Многие забывают, сколько прошло до того, как их продукт стал успешным. Например, первые три квартала после запуска ManyChat для Facebook Messenger у нас почти не было роста. Если вы собираетесь делать большой релиз, скорее всего, вам понадобится много времени и сил, чтобы донести его до рынка и убедить всех им пользоваться.

Сейчас мы запускаем Instagram, и в планах — вкладываться в продвижение этого канала на протяжении нескольких лет. Он заработал 2 августа, и мы сделали из этого целое событие, собрав двухдневную онлайн-конференцию на тысячи человек. Еще мы сделали обучающий курс, запустили рекламу в соцсетях, in-app сообщения и ретаргетинг для новых и уже существующих клиентов. Все для того, чтобы рассказать про новый продукт. На данный момент у канала несколько тысяч пользователей и по темпам роста он уже обогнал Facebook Messenger.

Не слушал себя и скатывался в выгорание

Я много раз выгорал. Это можно сравнить с физической болезнью, но разница в том, что физическая болезнь воздействует на тело, а выгорание — на эмоции. Появляется апатия и чувство, что не можешь выполнять даже самые простые задачи. Обычно я замечал это постфактум, наблюдая за своим поведением. Когда человек выгорает, он начинает искать дешевый дофамин, чтобы почувствовать себя лучше. У каждого свои копинговые механизмы, я, например, начинаю играть в игры, смотреть YouTube или нахожу новые увлечения, которые позволяют расфокусироваться. Ни одна из этих активностей не является плохой сама по себе, но когда их становится сильно больше обычного, это прямой сигнал, что человек выгорел и пытается восстановить баланс.

В 2018 году, когда мы вели переговоры с инвесторами по поводу серии A, я сильно выгорел и понял, что надо что-то менять. Я хотел найти способ замечать первые симптомы выгорания, чтобы вовремя поменять свое поведение и не доводить все до крайней стадии. Тогда я начал вести дневник времени, записывая все, чем я занимался и что чувствовал во время каждой активности. Это позволило мне больше рефлексировать, следить за своим состоянием и вовремя выруливать в ситуациях, когда оно ухудшалось.

Сейчас я буквально вижу выгорание в своем календаре по многим сигналам — графику сна, количеству часов, потраченных на потребление контента, объему работы, и т.д. Если замечаю, что что-то идет не так, то обычно успеваю вмешаться и сбалансировать нагрузку. Например, могу убрать некритичные встречи, лечь спать пораньше или выехать куда-нибудь вместе с женой. Это решение, которое я нашел для себя, но у другого человека все будет иначе. Стоит в первую очередь смотреть на свои ощущения и искать свои инструменты поддержания баланса. Копирование не даст результатов, нужно обязательно проделать свою собственную внутреннюю работу.

Прочитайте также

5 ошибок сооснователя Postoplan Алексея Божина