Текст: Наталия Владимирова
Иллюстрации: Александр Костенко
Playkey, платформа облачных игр, вышла на рынок в 2014. С тех пор проект успел пройтись по всем граблям технологического стартапа — «проснуться знаменитыми», перегреться ангельскими инвестициями, жечь деньги, пытаясь сохранить пользователей и потерять половину. Но к 2020 году он выполнил обещания, данные инвесторам, выжил и даже вышел в прибыль. Поворотным моментом стало понимание, что «создать очень популярный продукт» не равно «сделать прибыльный бизнес». Егор Гурьев, сооснователь Playkey, поделился с Inc. ошибками своей команды.
1
1
Взяли слишком много инвестиций
На старте мы знали только одно: нам нужны деньги! Без денег очень грустно! Но слабо понимали, что с ними делать, сколько нам нужно. Думали разобраться по ходу. Мы не понимали, сколько потратим на маркетинг, не сводили юнит-экономику: на вложенный рубль получали 50 копеек дохода.
В итоге деньги мы получили, но очень сильно усложнили себе жизнь. Сначала от ангелов — около 120 млн руб. в общей сумме. Потом от ФРИИ — этот раунд прошел в 2017 году с оценкой примерно $11 млн, что очень много. Нам дали около $3 млн, и оценка стала $14 млн. Если бы поднимали по оценке $4–5 млн и меньшее количество денег, то смогли бы провести следующие раунды. Но пока дорога заблокирована.
Когда компания поднимает раунд на очень высокой оценке, ей надо очень мощно вырасти, чтобы поднять ещё более крупные деньги. Но если вырасти всего на 30%, то не видать следующего раунда. Конечно, ни одному инвестору не понравится, если кто-то следующий купит долю в компании дешевле, чем он.
2
2
Наняли консультантов для поиска инвесторов, вместо того чтобы разобраться самим
Задача консультанта — максимально выполнить свой KPI. Он готов наговорить и прописать в договоре инвестору что угодно — лишь бы сделка состоялась по высоким оценкам. А все обещания выполнять будет команда.
У нас было два консультанта, бывшие банкиры. Они искали нам инвестиции за success fee. Мы и сами готовы были заняться этим вопросом, но нужны были проверенные контакты и связи. В итоге одна из консультантов сделала нам достаточно сложный корпоративный договор, заложила большое количество сложных KPI. Нам повезло, что значимую часть из них мы смогли выполнить, но нервов потрачено много. Теперь я понимаю, что команда должна это делать самостоятельно. Все фаундеры должны разговаривать с инвестором и лично подписываться под всеми планами.
3
3
Раздавали доли направо и налево
Изначально мы отдали ангелам 60%, и это неправильно. Чем больше ты отдаешь, тем меньше раундов сможешь провести. Каждый раунд по чуть-чуть убивает мотивацию команды. Когда у команды остаётся 10% (а у нас четверо фаундеров, у одного из которых остался 1% после того, как он отошел от дел), мотивации заниматься проектом смысла нет. Проще закрыть и начать новый.
Первый раунд не привёл к каким-то значимым результатам в выручке, но мы шли дальше, понемногу размывая свою долю, отдали ещё 20% ФРИИ. Мы живём в этой ситуации до сих пор, и нас это сильно ограничивает в привлечении новых средств.
Надо учитывать, что мы начинали заниматься этим бизнесом в 2014 году и тогда рынок стартапов был совсем другой. Не было акселераторов, рынка венчурных фондов, приходилось соглашаться на всё. По-хорошему, команда должна сохранить за собой 30–40% к моменту больших раундов на $10–50 млн. До этого можно провести 3–4 раунда, отдавая по 15–20%.
4
4
Наняли слишком много разработчиков
Когда мы запускались, у нас было всего два разработчика. Но мы быстро росли и в какой-то момент сложилась такая ситуация, что из 60 человек было 50 разработчиков и 10 продуктовых сотрудников. Этот дисбаланс приводил к тому, что 10 человек не могли придумать задачи на 50 разработчиков. А они развлекали сами себя: модернизировали продукт способами, не приводящими ни к росту доходов, ни к увеличению метрик. 80% времени мы тратили на поддержку текущего продукта и только 20% — на разработку новых фич.
После того как мы осознали, что это проблема, ещё год ушел на трансформацию — было очень много боли, мата и конфликтов. Мы оттягивали процесс как могли, но стало очевидно, что дальше нельзя. Пожертвовать 20% штата всё-таки лучше, чем закрыть компанию, в том числе по отношению к оставшимся сотрудникам, которые так много в неё вложили. Убирали, конечно, не самых сильных. Это очень сильно трансформировало нас, сделало сильнее. Теперь у нас 60% разработчиков и 40% продуктологов.
5
5
Сжигали деньги, набирая пользовательскую базу
Мы сделали первый рекламный ролик «ГТА на калькуляторе»: заплатили одному блогеру 20 тыс. руб. и в итоге получили 1,5 млн просмотров. Мы не ожидали такого эффекта, думали, придёт от силы тысяча человек. Инфраструктура оказалась к этому не готова.
Изначально мы использовали Amazon, который стоил в 10 раз дороже, чем тот чек, за который мы продавали услуги. Мы просто хотели попробовать, как будет работать бизнес-модель. В итоге нам пришлось очень много денег спалить: зарабатывали за месяц 1,5 млн руб., а платили 10 млн.
Мы начали искать дешёвые варианты, как купить сервера самостоятельно/взять их в лизинг. Пока выбирали, потратили столько же, сколько стоил этот сервер. Могли бы сразу купить и не тратиться на Amazon.
Мы думали, что на наш безумный прирост пользователей набегут инвесторы, но им, оказалось, было важнее, сколько мы зарабатываем, а не сколько у нас пользователей. Все эти истории про Uber, Twitter, Instagram — красивые сказки, а в жизни всем инвесторам нужна положительная юнит-экономика.
Когда мы повышали цены, количество пользователей закономерно начинало падать. Инвесторы видели это в отчётах, начинали звонить и задавать вопросы. Этот прессинг приводил к тому, что мы цены возвращали. А надо было терпеть, стоять на своём.
Года четыре мы жили с юнит-экономикой в нуле: тратили столько же, сколько зарабатывали. В 2019 году я понял, что мне это надоело и маржа должна быть 60–70%. Мы сделали ценовую реформу, увеличили стоимость часа в пять раз.
В коммьюнити поднялся крик, ушла половина пользователей, но выручка осталась на том же месте, а затраты упали в два раза, и это стало поворотным моментом. Не надо бояться, надо думать своей головой. Круто, когда ты строишь бизнес и на нём зарабатываешь!
