Текст: Алексей Божин

Иллюстрации: Александр Черепанов

Алексей Божин пробовал себя в интернет-маркетинге и запуске нескольких стартапов. В 2020 году один из его проектов — Postoplan — выстрелил. Этой платформой для автоматизации маркетинга в соцсетях сегодня пользуются более 100 тыс. компаний и специалистов из России, США, Великобритании, стран Евросоюза и Латинской Америки. Алексей Божин рассказал Inc., как потратил впустую часть инвестиций, обжегся на работе с фрилансерами и едва не лишился части компании из-за юридической уловки.

Слил бюджет на рекламу

Когда мы получили первые существенные для нас инвестиции в размере €50 тыс., сразу решили выходить на американский рынок. Сейчас я понимаю, что это было безумием, но тогда такой шаг казался отличной идеей. Наши внутренние маркетинговые метрики рынка США показывали, что около 50% клиентов на старте были именно американцами. А общение с местными юзерами утвердило во мнении, что наш продукт конкурентоспособен.

Мы запустили в соцсетях рекламу на пользователей из США. По прогнозам, один лид должен был обходиться меньше €20. Но рекламный тест показал, что мы сильно ошибались. Потратив около €5–7 тыс., мы получили целевого лида за €150–170! И это при среднем чеке в €40. У нас не сошлась вся экономика по проекту — потеряли раз в 10 больше, чем планировали.

Моя ошибка была в том, что я рассчитывал на грандиозные результаты, основываясь на примерных цифрах из чужого опыта. Но бизнес — дело индивидуальное, в каждом случае будут разные условия и результаты.

В итоге мы свернули работу на рынке США и взялись за страны Латинской Америки. Но в этот раз пошли другим путем: публиковались в местных стартап-каталогах, использовали «партизанский» маркетинг, работали с партнерскими программами. На экспансию в Испанидад (так называют страны с испаноязычным населением) ушло около года.

Доверился нечистоплотному юристу

Через одного из наших инвесторов я познакомился с юристом, который показал себя с наилучшей стороны. Поэтому решил доверить ему подготовку документов для следующего раунда инвестиций. Справившись с этой задачей, юрист предложил подобрать инвестора из тех бизнес-ангелов и венчурных фондов, с которыми он уже имел дело. Уровень доверия к человеку зашкаливал — поэтому я полностью передал ему организацию раунда, а сам углубился в управление компанией.

Спустя месяц юрист прислал на подписание предварительный договор. В нем была указана сумма комиссии в 2% от инвестиций. Это небольшая цифра — поэтому я согласился. Однако меня насторожило то, что юрист открыто торопил с заключением договора.

К счастью, я привык досконально разбираться во всех документах, которые подписываю. Даже тогда, когда на подпись идут бумаги от самых проверенных людей. При внимательном изучении договора, в не самом заметном для глаз месте, обнаружилась фраза о том, что юрист входит в капитал компании. То есть я должен был отдать ему 2% акций просто за юридическую услугу — это была попытка «прикарманить» часть моего бизнеса.

Позже выяснилось, что и особых контактов с инвесторами у юриста нет: он просто предлагал список тех, с кем любой стартапер мог связаться и сам. В итоге раунд пришлось организовывать самостоятельно — это отбросило нас назад в развитии примерно на полгода.

Нанял менеджера из крупной компании

По мере роста стартапа у меня стали заканчиваться компетенции. Пришлось прибегнуть к помощи сторонних специалистов. От них требовалось наладить рабочие процессы, регламенты и отчетность в одном из наших отделов таким образом, чтобы были видны результаты.

Мы нашли специалиста senior уровня с большим опытом. Чтобы проверить его рекомендации, позвонили предыдущим работодателям. Услышав, что он «профи» в своем деле, решили: этот человек — тот, кто нам нужен.

Спустя три месяца я решил оценить результаты работы нового сотрудника. Они оказались плачевными: отдел стал работать даже хуже прежнего. Хотя все сотрудники были постоянно чем-то заняты, результата так и не было. От руководителя я слышал только отговорки и обещания завоевать рынок, но вся его реальная деятельность сводилась к перекладыванию ответственности на других людей. В итоге именно этот отдел сильно тормозил все остальные, что негативно влияло на компанию в целом.

Лишь потом я понял, что было не так с этим специалистом. Он привык работать в крупных компаниях, где принято действовать размеренно, делегировать обязанности, что-то планировать и имитировать бурную деятельность. А у нас — стартап, где важны скорость принятия решений и настроенность процессов. С тех пор мы не берем к себе сотрудников из крупных корпораций и госучреждений — просто потому, что их методы работы нам не подходят.

Хотел сэкономить на фрилансерах

По мере роста Postoplan я занимался и управлением, и маркетингом, и инвестициями. В какой-то момент мне понадобился помощник, который занимался бы таргетированной рекламой в соцсетях, писал и публиковал посты.

Когда нужный специалист нашелся, я решил взять его не в штат, а на проектную работу или part-time. Думал, что так сэкономлю бюджет. Однако результаты работы помощника не оправдали мои ожидания: стоимость лида получалась высокой, бюджет сливался практически впустую.

Затем я пробовал работать с другими специалистами, но надолго никто из них не задерживался — сотрудничество получалось в лучшем случае на один-два месяца. Из 15 подрядчиков ни один так и не смог даже приблизиться к тому результату, которого я добивался сам, работая иногда всего по полчаса в день.

Теперь понимаю: нужно было сразу брать в штат маркетолога и проговорить, что оплата его работы будет зависеть от результата. С фрилансерами получилась просто потеря времени и денег. А все потому, что они просят фиксированную сумму за свои услуги, а результат гарантировать не хотят или просто не могут.

Начал экспансию за рубеж без подготовки

При выходе на англоязычный рынок наша компания столкнулась с большими сложностями. На тот момент у нас был опыт работы только с русскоязычными пользователями.

Чтобы понять, как все устроено за рубежом, я обратился за помощью к тем, кто уже там работал. Консультации помогли, но перестройка шла тяжело — приходилось забывать все то, к чему привык, перестраивать мозг на другую частоту. Было очень сложно, и несколько раз я думал, что проще бросить эту затею и работать только в России, где все давно знакомо. Но со временем ко мне все же пришло понимание нюансов и особенностей работы с зарубежными пользователями.

Если вы думаете, что все «обкатаете» на российском рынке и потом легко запуститесь за границей, то глубоко ошибаетесь. Придется перестраивать минимум 40% продукта (а то и все 90% — мне известны такие случаи), чтобы заточить его под местные реалии. Но уже никто не вернет вам время и деньги, которые вы потратите впустую.

Прочитайте также

5 ошибок основателя EatMarket Влада Земского