Текст: Наталия Владимирова

Иллюстрации: Любовь Дронова

Пять лет назад Роман Кумар Виас ушел из сервиса по уборке квартир Qlean (там он был совладельцем и директором по маркетингу) и открыл собственное диджитал-агентство Qmarketing. Но в итоге главным его проектом стала образовательная платформа Qmarketing Academy. Она, по сути, выросла из внутренней школы агентства для сотрудников. По итогам 2020 года, выручка академии выросла почти в 2,4 раза и составила 112,2 млн руб., чистая прибыль — 12,1 млн руб. В июне платформа привлекла $550 тыс. от фонда Genesis Investments и частного инвестора. Однако успех дался нелегко. За эти годы Роман успел выгореть, потерять десятки миллионов и наделать много ошибок, — о самых болезненных он рассказал Inc.

Неправильно нанимал людей и медлил с их увольнением

Поначалу мы брали на работу знакомых и не использовали структурированный подход к проведению собеседований. У нас даже не было списка вопросов кандидатам и четкого понимания того, какие soft skills нам нужны.

В итоге мы набрали в команду совершенно неподходящих сотрудников — аккаунт-менеджеров, аналитиков, менеджеров по таргетированной рекламе. Приходилось вовлекаться в их работу и исправлять ошибки. Но и с увольнениями мы не спешили — некомфортно признаваться в собственных просчетах с наймом. Давали людям второй и третий шансы. А когда, наконец, решались уволить, долго не могли найти замену.

Все эти ошибки стоили компании гигантского количества времени, ресурсов и недополученной прибыли. Думаю, совокупно на неправильном найме мы могли потерять около 20 млн руб. На осознание этого ушел примерно год.

Искал клиентов на конференциях

Создавая агентство, я понимал, что выхожу на очень конкурентный рынок. Поэтому решил выстраивать бренд через PR-активности — выступления на конференциях и статьи. Инвестировал в это много сил и времени (на пике у меня могло быть пять выступлений в день).

Эта стратегия дала свои плоды в виде узнаваемости бренда. Но была и негативная сторона — агентство не могло контролировать качество клиентского потока. С одной конференции приходили несколько крупных и реальных заказчиков, с другой (обычно региональной) — пара десятков компаний, у которых просто не было денег. Мы тратили время на разговоры и выстраивание предложения, а они не могли оплатить наши услуги и выделить рекламный бюджет.

По нашим оценкам, за три года компания потеряла на работе с неплатежеспособными клиентами десятки миллионов рублей. Кроме того, участие в конференциях вымотало меня физически — я отдыхал после них полгода, но чувствую усталость до сих пор.

Сейчас поиском клиентов у нас занимается отдел продаж. Сейлзы прорабатывают только интересные агентству компании — это позволяет контролировать качество входящего потока.

Делал слишком много продуктов одновременно

Поначалу мы предлагали как продукты с ретейнером (клиент платил каждый месяц), так и единоразовые спецпроекты. Но когда у тебя большая продуктовая линейка, сложно прогнозировать сроки сотрудничества с заказчиком, планировать загрузку и денежные поступления.

В агентском бизнесе нужно продавать время своего агента. Если у аккаунт-менеджера отваливается клиент, возникает простой, который нужно чем-то заполнить. Не всегда план продаж накладывался на количество свободных ресурсов. И не каждый аккаунт-менеджер способен круто вести все продукты.

Лишь спустя 3 года я понял, что агентский бизнес очень похож на завод, где все процессы должны быть спланированы, и не нужно одновременно выпускать стулья, столы и продукты питания. В этом мне помогли книги «Цель» Элияху Голдратта и «Высокоэффективный менеджмент» Эндрю Гроува.

Не верил в профессиональное выгорание и был агрессивен с сотрудниками

Я думал, что все, кто выгорают, на самом деле бездельники с недостатком мотивации. Не верил, что такое может случиться со мной, и подавал плохой пример сотрудникам — работал без выходных в течение четырех лет. Все смотрели на меня и тоже работали на износ. Из-за этого в какой-то момент большая часть команды выгорели и ушли в другие компании, где давали больше свободы. И это были классные специалисты!

Тогда мне казалось, что все ушедшие — неудачники, которые спасовали перед трудностями. Но в декабре 2020 года я и сам испытал профессиональное выгорание (диагноз поставил психотерапевт). И теперь хорошо понимаю, почему от меня уходили сотрудники.

В Чертаново, где я родился и вырос в 90-х, по дороге в школу могли ограбить трижды. Агрессия в общении — для меня норма. Когда-то так со мной разговаривали мои начальники. А теперь и я сам стал применять агрессию, чтобы решать какие-то свои задачи.

Но современная молодежь другая. Этим людям в детстве ничего не угрожало, а потому и агрессивная манера общения для них непривычна. Мои молодые сотрудники воспринимали любую агрессию как угрозу своей безопасности и просто отключались.

Поначалу я ворчал, что новое поколение слишком нежное. Но со временем понял, что это не так, и научился контролировать свою агрессию. В этом мне помогли ежедневная медитация, сеансы психотерапии два раза в неделю и дыхательные практики. Сейчас я использую агрессию только тогда, когда это действительно нужно, например в жестких переговорах.

Медитация и терапия позволяют лучше понимать себя и выстраивать границы. Забавно, в свое время я даже написал статью «Как работать по 24 часа в сутки и не выгорать». Это яркая иллюстрация того, как человек может быть неправ, причесывая всех под свою гребенку.

Не оформил отношения с первым инвестором

С первым инвестором мы расстались вынужденно. После нескольких управленческих ошибок он перестал в нас верить и потребовал деньги назад. И никаких возможностей изменить ситуацию не было — отношения с инвестором мы оформили просто как заем физлицу. Компания в тот момент испытывала большие финансовые сложности, и это сильно по нам ударило.

Вывод, к которому я пришел, — все нужно прописывать в документах, вне зависимости от ваших личных отношений с человеком. Инвестор есть инвестор — он с вами для того, чтобы получить деньги, и не может быть другом (за очень редким исключением). Потому что наступает момент, когда ваши интересы расходятся и вы теряете либо друга, либо инвестора. Я потерял и того, и другого.

Прочитайте также

5 ошибок основательницы Checkme Анастасии Файзуленовой