Почему сейчас компании лучше быть «верблюдом», чем «единорогом»
Коронавирусный кризис подкосил некоторых «единорогов». Стремительно выросшие в прошлые годы бизнесы по аренде жилья, автопрокату и оказанию других услуг вынужденно сократили штат или сильно упали в стоимости. На этом фоне в мире заговорили о новом концепте — компаниях-«верблюдах». Они планомерно выстраивают «здоровую» внутреннюю экономику, чтобы получать пусть не взрывную, но стабильную прибыль. Рассказываем, как вырастить компанию-«верблюда» и почему она больше других приспособлена к кризисам.
«Единороги» и «верблюды» — в чем разница
Термин Unicorns (с англ. «единорог») впервые прозвучал в 2013 году в статье Эйлин Ли из фонда Cowboy Ventures. Так она назвала компании, чья рыночная капитализация превысила $1 млрд. По состоянию на июль 2020 года, в мире насчитывается 476 «единорогов», а их общая стоимость составляет $1429 млрд.
Специфика компаний-миллиардников — высокие темпы роста за счёт привлечения дополнительных инвестиций. При этом, чтобы ослабить конкурентов, «единороги» часто занижают цену на свой продукт или услугу. Эта стратегия получила название GBF (Get Big Fast) и приобрела широкую популярность. Но она несёт в себе риск: компания обычно развивает только одно направление бизнеса и тем самым лишает себя долгосрочной устойчивости.
Термин Camel (с англ. «верблюд») появился относительно недавно — его ввёл в обиход венчурный инвестор Алекс Лазаров. Компании такого типа применяют кардинально отличающуюся от «единорогов» стратегию:
- никаких ставок на один продукт или услугу;
- работа без привязки к географии;
- расчёт на долгое планомерное развитие без острой потребности в дополнительном финансировании.
Надёжность vs скорость
Какой из типов компаний более привлекателен для инвесторов: медленные «верблюды» или стремительные «единороги»? Ещё в прошлом году большинство венчурных фондов и бизнес-ангелов выбрало бы последних. Принцип «здесь и сейчас», быстрый рост, возможность получить значительную прибыль как от деятельности стартапа, так и от его продажи, — всё это многих подкупало в «единорогах».
Но 2020 год изменил многие модели бизнеса и, скорее всего, навсегда. Коронавирусный кризис наглядно показал, что рискованно бежать за слепым ростом — его могут внезапно оборвать внешние факторы (и тем самым нивелировать все ваши вложения). Яркий пример — британский спутниковый стартап OneWeb: в марте 2020 года он потерял доступ к инвестициям и подал на банкротство. О проблемах «единорогов» свидетельствуют и данные сервиса Layoffs.fyi Coronavirus Tracker: за 4 с небольшим месяца после начала пандемии потеряли работу более 70 тыс. сотрудников технологических компаний (а среди них много «миллиардников») — и эта цифра увеличивается каждый день.
«Единорог» должен быстро расти — это та мантра, которую все последние годы повторяли основатели стартапов и венчурные капиталисты. Когда есть быстрый доступ к инвестициям, такой подход, возможно, и оправдан. Но сейчас парадигма мышления инвесторов начинает всё больше меняться в сторону стабильности и предсказуемости бизнесов.
Именно такую здоровую экономику могут обеспечить компании-«верблюды». Рост любой ценой — это не про них. Для таких компаний намного важнее надёжность и долговечность. «Верблюд» готов долго и уверенно идти вперёд, пользуясь исключительно накопленными ранее запасами. Он способен обеспечивать сам себя, даже если потеряет по пути некоторые направления бизнеса.
Бизнес «на свои»
Рецепт на самом деле не так уж и сложен — необходимо расширять количество направлений (продуктов, услуг) и рынков, которые охватывает компания. При многонациональном масштабировании риски потерять всё падают даже в том случае, если стартап производит пока только один продукт.
Пример подобной диверсификации — китайская логистическая компания DiDi, которую принято относить к «единорогам» (но ведёт она себя скорее как «верблюд»). Даже «потеряв» на время пандемии некоторые направления бизнеса (прокат велосипедов, аренда машин и т. д.), компания остаётся на плаву за счёт других, например транспортировки продуктов питания и товаров широкого потребления.
Внутренняя экономика компании-«верблюда» должна быть здоровой. Для этого нужно всеми силами не допускать зависимости бизнеса от одного продукта и единичных клиентов.
Ключевое отличие «верблюда» от «единорога» — полное самообеспечение. Стартапы, созданные по стратегии GBF, нуждаются в постоянном вливании дополнительных средств. Тогда как для «верблюда» в первую очередь важны первоначальные инвестиции — дальше он набирает «вес» самостоятельно. Конечно, дополнительный приток средств может ускорить рост такой компании, но в этом нет острой потребности: она способна выжить и «на свои».
Ещё одно отличие «верблюдов» — у них нет необходимости демпинговать, субсидируя продажи для быстрого роста. Их задача — не максимально быстрое (и, соответственно, более рисковое обогащение инвесторов), а планомерное и безопасное получение прибыли, которое не зависит от внешних факторов.
Компании такого типа смотрят очень далеко за горизонт. К примеру, ракетный стартап SpaceX активно развивает спутниковую систему Starlink — она обеспечит многомиллионные прибыли инвесторам за счёт глобального масштабирования. При этом компания не только строит новое направление бизнеса, но и попутно зарабатывает: спутники на орбиту доставляет другой «продукт» SpaceX — ракеты семейства Falcon.
Если же заглянуть ещё дальше, становится очевидным: все бизнесы Илона Маска — ракеты, спутники связи, электромобили, солнечные батареи, скоростные подземные туннели и т. д. — нацелены на создание единой инфраструктуры для масштабирования человечества за пределами Земли. По сути, на наших глазах растёт гигантский «верблюд», который диверсифицирован в разных направлениях, но объединён одной целью.
