Журнал

Алексей Ивановский создал приложение для развития креативности. Одни сравнивают его с TikTok, другие называют развивашкой для своих. Есть ли у него будущее?

Алексей Ивановский
создал приложение для развития креативности. Есть ли у него будущее?

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

Чек-лист: как продавать большим клиентам

Чек-лист: как продавать большим клиентам
Фото: Westend61/GettyImages

Топ-менеджеры корпораций постоянно ведут переговоры. Но встречи с продажниками оправдывают ожидания всего 15% руководителей и лишь 7% из них продолжают переговоры, показало исследование Forrester. Директор по продажам «1С-Битрикс» Юрий Николаев рассказывает, как довести до контракта общение с крупным бизнесом — и вовремя остановиться, если не хватает ресурсов.

Пункт 1

Найдите того, кто принимает решение

Часто сделки с большим заказчиком срываются потому, что менеджер выбирает неправильную тактику ведения переговоров.

Однажды, будучи молодым коммерческим директором, я пытался зайти с предложением в один крупный полиграфический холдинг через их менеджера по закупкам. Это был типичный «гном»: так продажники называют человека, который делает важный вид, но ничего не решает и страдает «синдромом вахтера». Полгода переговоров ни к чему не привели.

Через знакомого мне удалось выйти на директора холдинга. Сделку с ним мы заключили за два дня. Это было работой с нуля. Оказывается, директор даже не слышал о моём предложении.

Первая цель продажника — найти лицо, которое принимает финальное решение по вашей сделке. Чем быстрее продавец выйдет на ЛПР клиента, тем меньше времени займут переговоры.

Но даже они могут согласовывать условия годами, если разработка сложная, а чек высокий. Самый длинный пресейл в «1С-Битрикс» длился почти пять лет.

Кроме ЛПР, в любой компании есть так называемые ЛВР — лица, влияющие на решение. Например, компания внедряет CRM. Прямым заказчиком будет директор по продажам — это ЛПР. На его согласие влияют менеджеры, маркетологи и специалисты клиентской поддержки — это ЛВР.

Поэтому вторая цель продажника — нейтрализовать противников с помощью аргументов и взрастить союзников на стороне клиента.

У идеи сотрудничества есть свои лоббисты и антагонисты. Забывать об их интересах нельзя.

Пункт 2

Готовьтесь к встрече

Встречи с менеджерами по продажам часто не оправдывают ожидания руководителей заказчиков. Обычно потому, что продавец приходит неподготовленным: не знает истории компании, не понимает её возможных болей и целей. Предложить не то и не тем людям — основная причина краха сделки.

Как-то раз моим клиентом был владелец компьютерной компании. Сделка шла хорошо: мы договорились на большой объём работ.

Но когда я готовил для него презентацию, то не учёл важный момент: директор испытывал глубокую личную неприязнь к одному своему конкуренту. Ту компанию возглавлял его бывший сотрудник. И она уже работала с нами.

Я имел неосторожность поделиться этим фактом с владельцем. Сделка сорвалась, а мне потребовалось ещё несколько месяцев на то, чтобы восстановить отношения и кое-как ударить по рукам.

Чтобы избежать неловкости, соберите как можно больше информации о клиенте.

Узнайте, о чем бизнес рассказывает в СМИ, как выглядят и о чем пишут в социальных сетях топ-менеджеры, сколько человек в штате.

Классический способ подготовки — анализ бизнеса заказчика по методологии BANT. Так вы не только узнаете больше о клиенте, но и оцените его перспективность.

BANT — это 4 критерия:

B (Budget)

бюджет

A (Authority)

полномочия

N (Need)

потребность

T (Timeline)

время

По этим параметрам можно определить возможности и формат сотрудничества. Например, время: если ваше решение нужно заказчику «послезавтра», вы успеете подготовиться и кастомизировать план. А если оно требовалось вчера — придётся разбить проект на итерации и сначала внедрять самое насущное.

Пункт 3

Стройте неформальные отношения

Деловой подход без личного погружения считается признаком профессионализма — однако для больших продаж этого может быть недостаточно. Компетентные sales-менеджеры строят с ЛПР клиента не только формальные, но и неформальные отношения.

В прошлом я работал руководителем проектов в компании, которая выходила на рынок другой страны. Первая строка бюджета, которую лично для меня согласовали владельцы, — представительские расходы на ужины с первыми лицами потенциальных клиентов. На такие встречи я летал два-три раза в месяц. Через год на очень конкурентном рынке наш бизнес стал лидером по объёму продаж.

Для России такие контакты — особенность менталитета. Здесь людям принципиально важно покупать у людей. Излишний конформизм в сегменте B2B часто приводит к провалу сделки.

«Тёплый» контакт с заказчиком помогает справиться с другой российской особенностью — размытым техническим заданием. На старте компания озвучивает одно желание, на переговорах договаривается о другом, а в процессе проекта говорит, что ждёт от подрядчика чего-то третьего. Чем проще вам разговаривать друг с другом, тем легче будет понять «хотелку» клиента.

Простой способ поддерживать неформальные отношения — поздравлять заказчика с праздниками, следить за его новостями в соцсетях и откликаться на просьбы, например рекомендовать подрядчиков в других сферах или хороший ресторан в том городе, куда заказчик отправляется в командировку.

Пункт 4

Персонализируйте предложение

Менеджеры привыкают продавать один продукт под все боли. При этом заказчику безразлично, что некое решение — самое лучшее. Он ищет что-то под конкретные задачи своего бизнеса.

Даже в нашем случае мало кто приходит и говорит: «Коллеги, мы хотим купить «Битрикс24». Обычно мы слышим другое.

Например, клиент желает собственный интранет — социальную сеть, которая объединит всех сотрудников компании. Или ищет сервис, который повысит эффективность команды и ускорит процесс обработки документов.

Ведите переговоры вокруг решения, даже если оно строится на базе готового продукта.

Пункт 5

Продавайте столько, сколько можете потянуть

Однажды я заключил консалтинговый договор с крупной международной компанией и мы уже получили предоплату. Я думал, что мы достаточно знаем специфику бизнеса, — но на деле все оказалось иначе. Мы столкнулись с массой мелких нюансов, по которым не смогли дать экспертизу. В итоге всё закончилось хорошо, но мы сильно рисковали репутацией.

Среди наших партнёров я не раз видел менее радостный кейс. Партнёры стремились выиграть тендер, им удавалось получать большого клиента — а потом попадали в реестр недобросовестных поставщиков, потому что не могли потянуть качество или объём услуг.

На российском рынке есть множество не самых крупных компаний, которые хотят работать с большими заказчиками. Они смотрят на сумму контракта, видят десятки миллионов рублей, начинают гореть вероятной прибылью и идут на большие риски, которых опытные продавцы привыкли избегать.

Почему? Крупные заказчики чаще всего договариваются с подрядчиком о большой отсрочке платежа.

А небольшой продавец может не рассчитать свои оборотные средства и дойти до кассового разрыва. Вероятность набить шишек и обанкротиться гораздо выше, чем шанс заработать.

Возможный выход — заключить союз с более крупным конкурентом. Обычно это происходит так: если у маленького продавца появился потенциально большой заказчик, то он находит другого подрядчика, который может осилить проект, и договаривается о передаче дел за некую комиссию.

Если отдавать контракт не хочется, консультируйтесь с хорошими юристами. Продавцу нужно быть уверенным в своих силах и юридической экспертизе. Штрафные санкции за неисполнение обязательств могут полностью разрушить бизнес.