Журнал

Алексей Ивановский создал приложение для развития креативности. Одни сравнивают его с TikTok, другие называют развивашкой для своих. Есть ли у него будущее?

Алексей Ивановский
создал приложение для развития креативности. Есть ли у него будущее?

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

«Healthy Food — это не Дима Пронин». Он потерял клиентов, партнёров и 10 млн руб. Что было дальше?

Текст: Никита Камитдинов
Фото: Арсений Несходимов для Inc. Russia

В июле 2019 года 99 москвичей отравились блюдами из вендинговых автоматов компании Healthy Food. Суд приостановил деятельность всех точек сети, а Роспотребнадзор проверил и оштрафовал компанию на 2 млн руб. Из-за громкого скандала и вынужденного простоя Healthy Food потеряла три четверти клиентов и 20 млн руб. Чтобы выжить, компания сменила бизнес-модель и стала продавать в автоматах продукты сторонних поставщиков, а в конце 2019 года перезапустилась под новым брендом FavorEat. Генеральный директор FavorEat Дмитрий Пронин рассказал Inc., как пережил историю с отравлениями, почему не стал банкротиться и как планирует зарабатывать на еде для офисных работников в эпоху удалёнки.

Когда перестал существовать бренд Healthy Food?

Прошлой осенью. Мы хотели провести ребрендинг ещё на пике развития, потому что наш проект больше, чем просто про еду. Мы всегда были HR-партнёрами для компаний-клиентов. И нам было тесно в названии Healthy Food. Но подтолкнуло нас произошедшее в прошлом июле. Во время штурма с криэйторами пришло название FavorEat, где, с одной стороны, favorite (любимый), а, с другой, «ешь пользу». Такая хорошая игра слов. Показалось, что она очень отзывается.

Внутри бизнеса что-то поменялось?

Команда осталась прежней, контрагенты, поставщики, обязательства тоже старые, плюс новые появились. Поменялось то, что на момент пикирования у нас было более двухсот клиентов по офисам города Москвы и 22 кафе, а на выходе из пике оставалось всего 50 работающих точек.

Остальные клиенты просто ушли?

Некоторые не могли ждать возвращения, и там вошли конкуренты. А некоторые дождались, и в результате мы вернулись. Уже в феврале 2020 года мы снова вышли на более двухсот холодильников, работающих по новой модели.

Я правильно понимаю, что главное отличие FavorEat от Healthy Food в том, что еду в холодильники стали поставлять внешние производители?

Да, до пандемии мы работали по модели агрегатора. Плюс за карантинные месяцы мы подготовились к переходу в онлайн. Когда началась пандемия, за две недели нам удалось достучаться до клиентов, которые уехали из офисов на удалёнку, и начать доставлять им домой.

До этого у нас не было онлайна. В 2019 году мы шли в захват рынка и масштабирование, но мне как предпринимателю очень хотелось заниматься онлайном. Были такие споры внутри, и в результате победил офлайн. И сейчас, уже во время пандемии, я оглядываюсь и понимаю, что нужно учиться доверять своей предпринимательской интуиции.

Если всё нутро тебе говорит, что надо делать, — значит, надо делать, даже если другие против.

Пока мы продавали продукты сторонних производителей, одновременно достраивали собственное пищевое производство. Это инвестиционно долгий проект: мы его начали ещё в начале 2019 года и только недавно запустили. Сейчас у нас опять модель меняется: становится всё больше продукта собственного производства.

К выходу Николая Цветкова из бизнеса привела ситуация с отравлениями?

За это время два партнёра вышли. Николай Александрович вышел из сети кафе. Бизнес холодильников здорового питания мы строили втроём, и один партнёр тоже вышел. Мы остались вдвоём: с одной стороны я, как идеолог и основатель, с другой стороны — мой IT-партнёр, с которым мы сейчас усиливаем IT-составляющую.

Кто владеет FavorEat

Кафе

До октября 2019 года совладельцу корпорации «Уралсиб», миллиардеру Николаю Цветкову принадлежало по 54% в юрлицах, связанных с Healthy Food, — ООО «Хэлфи фуд ритейл», ООО «Хэлфи фуд продакшн», ООО «Горшочек, вари!» и ООО «ЗОЖ». Пронину, соответственно, принадлежало по 46% этих активов. Теперь Пронин владеет ими единолично, но его доля в ООО «Горшочек, вари!» заложена фонду «Наше будущее» главы «Лукойла» Вагита Алекперова.

Холодильники

В юрлицах ООО «До Луны и Обратно», ООО «Фудэксперт» и ООО «Фудтех» с участием Пронина, которые связаны с торговлей продуктами питания, ему принадлежит по 52,5%. Партнёрами предпринимателя в этих проектах выступают Марьяна Досымбекова и Антон Мордвинцев — им принадлежат по 25% и 22,5%, соответственно. Кто из них вышел из бизнеса, Пронин не раскрывает. «Пока де-юре выход не оформили, партнёр говорить не хочет», — объясняет он.

Я правильно понимаю, что в основном в Healthy Food были деньги Николая Цветкова?

Нет, мы развивались на реинвестиции в своё время. К тому же он был только в бизнесе кафе и не имел отношения к холодильникам.

Но именно эта ситуация подтолкнула его выйти из бизнеса?

Не то чтобы именно эта ситуация. Я сейчас буду додумывать за него. Ему этот проект стал неинтересен. Вот мы работали, потом бизнес остановился и не работал в течение месяца, до конца августа. Не работали ни точки продаж, ни производство.

Важно, что в результате мы со всеми гостями и клиентами подписали мировые соглашения. Мы закрыли этот вопрос полностью на 100%.

А как решались эти вопросы? Деньгами?

Подписывались мировые соглашения, были денежные компенсации на общую сумму более 2,5 млн руб.

Сколько денег стоило одно отравление?

У человека есть непосредственные расходы, которые он понёс. Они могут быть связаны с больничным, кредитами, потерей отпуска или зарплаты, это может быть некий моральный ущерб, который кто как оценивает. Документы, подтверждающие потери, конечно, были необходимы.

Я на старте сделал ошибку и с 10 клиентами встречался самостоятельно. А сам этим так проникался и пропускал через себя чужую боль, что полностью терял ресурс. Поэтому дальше с ними встречались юристы. Ещё и потому, что подключилось много злопыхателей, которые хотели на чужой беде заработать.

Как вы все-таки выкарабкались из кризиса, потеряв партнёров?

Без точек продаж и потеряв продукт, мы, естественно, долго минусовали. Основной задачей было выйти в операционный плюс — его мы показали к концу года. В декабре и феврале мы смогли показать первую прибыль.

Откуда вы брали средства, чтобы продолжить бизнес?

Привлекали заёмные средства от новых партнёров.

Что это за партнёры?

Ну, смотрите, это наш пул IT-предпринимателей, которые инвестировали, с одной стороны, собственные средства, с другой стороны, заёмные.

Они зашли в капитал?

Кто-то зашёл, кто-то не зашёл.

А почему вы не называете фамилии?

Потому что они не хотят раскрывать своё участие. Кто-то менеджером работает, наёмным сотрудником, кто-то сам предприниматель и занимается другим бизнесом, может быть, они просто непубличные люди.

То есть вы ещё летом, сразу после инцидента нашли в своём окружении людей, которые были готовы в вас инвестировать?

Да. Мало того, в тот момент появились люди, которые звонили и просто говорили: «Дим, а нужно чем-то помочь?» И даже предлагали помочь деньгами.

Сколько денег в сумме вы потеряли?

Примерно 20 млн руб. Мы полностью потеряли производство, где производился продукт, всё оборудование с производства пришлось эвакуировать на склад. Обязательства никто не обнулял, и нужно было рассчитываться. Кто-то ждёт, а кто-то не ждёт, и это всё прямые убытки, потому что текущая выручка не генерится.

Лично на ваши плечи какая часть убытков легла?

Мои обязательства — около 50%.

«Healthy Food — это не Дима Пронин. И я могу заниматься чем угодно»

Я помню наш прошлый разговор, и тогда на вас было больно смотреть.

Я потерянный был, наверно.

Да, как вы из этого выбрались?

Сначала было так, что… Сравнить можно со смертью, пеплом, потерей смыслов, диким страхом, беспомощностью. 11 лет я отождествлял себя с компанией, вкладывал в неё всё время, у меня не было разделения между собственной жизнью и бизнесом.

Когда я вернулся домой в 6 утра после первой ночи черного понедельника, то разрыдался, потому что не понимал, как жить дальше. А дальше я вообще не спал несколько ночей, седели и выпадали волосы, набирал лишний вес. Просто не хватало тогда ни времени, ни сил заниматься спортом. Хотя спорт для меня всегда был ресурсом, тогда все ресурсы организма уходили на то, чтобы справиться с этой ситуацией. Раздрай же был со всех сторон, там было несколько слоёв, где гости, силовые структуры, контролирующие органы, СМИ…

Я тогда разговаривал со своим учителем — это духовник мой, батюшка, — и он сказал мне: «Вот твоя черная точечка, ты в ней. Но твоя жизнь гораздо больше, и это всё лишь маленький отрезок на твоём жизненном пути. Ты — не твой проект. Справишься».

Дальше было непросто в течение месяцев четырёх… Чуть ли не до Нового года.

Когда вы выдохнули?

Наверное, в декабре, когда жена сказала, что беременна, появился просвет. Ещё чуть, когда в декабре произошли первые победы по юнит-экономике. Но не скажу, что я прям выдохнул, этого выдоха не было, всё равно, как струна, напряжён.

Вся история с гостями не закончилась за две-три недели, с кем-то она долго шла. С контролирующими органами она шла в течение всего этого периода. Можно было бы сказать, что февраль был таким показателем роста, — но нет, у нас тогда был некий кризис в команде и поэтому тоже выдоха не было. А в марте новый виток кризиса пошёл из-за пандемии.

Что в такой ситуации вас мотивировало что-то делать и не сдаваться?

Я думаю, что это внутренняя заряженность на достижение цели. Не знаю, откуда она идёт, может быть, с детства воспитывается, вместе со спортом.

Ещё я с психологом эту тему прорабатывал. Раньше для меня всегда было так: если во что-то вкладываешься — это обязательно ведёт к победе. А тут я для себя открыл, что нет, не всегда. Есть лишь какая-то возможность, что получится положительный результат, — а можно биться-биться и получить минус. Задача в том, чтобы научиться принимать и быть в настоящем.

Психолог мне помогал не сойти с ума, потому что стресс был дикий. Помню, звонит одна радиостанция, звонит другая, звонят клиенты, гости, сотрудники, ещё кто-то — и я понимаю, что не знаю, что делать и как прийти в свой ресурс, чтобы принимать какие-то решения. Много работал через тело, чтобы стресс не вылился в заболевания.

Очень сильно помогла жена. Для меня человек открылся с совершенно другой стороны. У нас есть разница в возрасте, и если раньше она была для меня просто объектом обожания, то здесь я в ней нашел сильную опору и во внимании, и в заботе, и физически — через еду, тактильные ощущения.

Это очень важно, когда кажется, что ты изгой и весь мир против тебя, — вернуться хотя бы к заботе о к своём теле.

Один важный приём, который поможет тем, у кого такой факап в жизни происходит: соединиться со своими близкими. Позвоните или встретьтесь с отцом или матерью, с друзьями — и вы поймёте, что для них вы остались тем же самым. Что вы как ценность себя не потеряли. А для меня это была чуть ли не потеря себя, что я всё, ноль, даже минус. И вот переиграв в другую сторону, уже можно начать как-то решать вопросы. Я потратил целый день, чтобы встретиться с разными людьми и почувствовать, что я тот же самый, я ценен. Это мне тоже помогло, но было реально страшно.

А чего вы боялись? Чего-то конкретного?

Неизвестности. Я думаю, отморозок мог бы вообще ни за что не переживать, — а я понимал, что это огромный груз ответственности: с одной стороны, обязательства, команда, гости, клиенты, а с другой — всё, что сверху наваливается.

Я оказался в ловушке: для меня Я было равно Healthy Food. Нет Healthy Food — нет меня. Эта связка очень сильная. Но дальше я пришел к тому, что действительно могу потерять всё, но никто не отнимет и не заберёт моё трудолюбие, мою креативность, моё умение любить. Вот эти базовые вещи останутся со мной, и я себя не потеряю. Healthy Food — это не Дима Пронин. И я могу заниматься чем угодно.

У вас не было мысли банкротиться в тот момент?

Этого хотел один партнёр, который вышел. С другим партнёром мы решили вытаскивать проект.

Есть адвокат Дима Гриц, мы с ним дружим, он мне помогал. В этой ковидной истории он вел несколько лекций про банкротство. И я говорю ему: «Дим, ну банкротство — это же, в первую очередь, решение самого предпринимателя, банкротиться или нет». То есть это не то, что компания должна банкротиться.

Иногда просто выхода нет другого.

Наверное. Когда уже нет возможности закрывать долги и компания в убытках, тогда действительно лучшего выхода, чем банкротство, нет. И если рядом нет никого, на кого можно было бы опереться.

«Если поставщики сильно раскачают ситуацию и опрокинут кого-то, то упадут и другие»

Как складывался карантин для вашего бизнеса?

Я, кстати, чувствовал себя довольно бодро, когда было понятно, что кризис наступает, но еще никто не закрывался. Я к нему относился так: тьфу, справимся, наша команда готова ко всему. Понимал, что нужно пересобрать организационную модель, чтобы у нас снова была не горизонтальная структура, а абсолютно вертикальная, чтобы один человек принимал решения и чтобы не раз в неделю, а каждый день проходили спринты. Мне казалось, что будет достаточно срезать косты разными способами, понять, что происходит у клиентов, и проинформировать контрагентов.

Но когда сказали, что все закрыто, — вот к этому мы готовы не были.

Что вы предпринимали?

Во-первых, во время карантина мы отказались от офиса и части площадей кафе. Где-то с арендодателями сразу договорились, что кафе больше не откроется, где-то — об арендных каникулах. В начале пандемии у нас было 12 кафе, сейчас работают только три. Какое решение примем по ним дальше, зависит от того, будут ли возможности договориться по аренде на сентябрь.

Дальше: производственный комплекс, 2,5 тыс. кв. м производственных площадей. Аренда высокая, больше 1 млн руб. Здесь лояльный арендодатель, и мы договорились на скидку 50% на месяцы пандемии.

С частью команды расстались. У оставшихся уменьшились зарплаты. Сейчас ФОТ на 30—50% меньше, чем до пандемии.

С поставщиками такая конструкция: они понимают, что если сильно раскачают ситуацию и опрокинут кого-то, то упадут и другие. Многие поставщики идут навстречу и так же, как мы, готовы терпеть.

Почему другие упадут?

Очень просто. Если кто-то начинает сильно перегибать и отжимать получение денег любыми способами, то, допустим, состоится банкротство одного игрока, он не рассчитался по аренде, а арендодатель не получил деньги и не может рассчитаться с банком, в котором брал кредит, чтобы выстроить объект. И в результате вся эта цепочка может разрушиться.

Поставщики же не все такие сознательные.

Ну, да, многие и в суды подают. А есть те, которые готовы терпеть. В общем-то, только за счёт таких партнёрских историй эта конструкция и может выстоять.

«Плохо, что человек стал больше ценить здоровье из-за болезни»

Сейчас ваш бизнес в плюсе?

Я думаю, что август получился нулевой. А июль ещё минусовой.

Сколько денег в долях вам приносят холодильники и другие направления?

Примерно 70% — холодильники, 25% — b2b (кулинария для ретейлеров), 5% — кафе. Фокус будет на развитии b2b-направления.

Потому что оно более устойчиво, чем холодильники?

Да, устойчивости здесь больше. Но при этом нам удалось модель с холодильниками выстроить так, что она работает в плюс, — и она в любом случае будет масштабироваться и расти. Сейчас для нас благодатное время, когда конкуренты не активны в этом направлении.

Вы ввели доставку на карантине, верно?

Да, в марте запустили доставку и у нас всё росло. Дальше люди потихонечку начали выходить на улицу и у нас всё начало падать. Сейчас доставка у нас пересобирается, поскольку она уступала агрегаторам. Мы делали доставку на следующий день, к тому же онлайн-заказ звонком подтверждал оператор. В доставке, конечно, основная фишка — это поесть быстро, без излишней коммуникации.

Но тут вопрос к клиенту, важно ли ему, в каких условиях производится продукт. Может, я немного на этом замороченный, но мне кажется, это важно. И сейчас, если какой-нибудь корпорат выбирает производителя, я смело ему говорю: посетите их пищевые производства и приезжайте на наше, посмотрите, что там.



На практике есть такие внимательные корпораты, которых это интересует? Мы же видим, что вроде бы везде надо носить маски, например, но никто их не носит и в целом это всё больше похоже на театр.

Сейчас, я считаю, это основной фокус. В любой компании есть лицо, принимающее решение. Это человек ответственный, и ему важно, чтобы в его компании было безопасное питание, и поэтому он семь шкур сдерёт, чтобы достучаться до того, в каких условиях производится продукт. Некоторые клиенты спрашивали у нас: «Слушайте, у нас человек ковидом заболел, как нам эту ситуацию решить?» Я понимаю, что эти случаи есть, они рядом.

Мне кажется, сначала все очень из-за этого переживали, а сейчас уже нет.

Вы знаете, я сейчас был на встрече с турецким арендодателем, и меня поражает, насколько не показушную историю с безопасностью они выстраивают. В масках, везде средства для мытья рук, всё это присутствует.

Вообще, мне кажется, что сейчас человек стал особенно сильно ценить здоровье. Плохо, что такая переоценка происходит через пандемию. Лучше бы она шла через что-то другое: через приобщённость к ЗОЖ, спорту — а не через болезнь.

Я тоже вижу такой тренд, но в то же время у людей сейчас гораздо серьёзнее, чем раньше, проявились финансовые проблемы. И это противоположный тренд, потому что либо ты занят выживанием, либо следишь за своим здоровьем.

Здесь вы абсолютно правы. Если раньше наши холодильники конкурировали со столовой и рестораном внизу бизнес-центра или доставкой, то сегодня мы конкурируем скорее с баночкой из дома. Это повальный тренд сегодня в офисах. У меня есть друзья, работающие в разных корпорациях: сокращение людей и зарплат, отказ от бонусов прошли по всему рынку. Поэтому, конечно, люди считают деньги.

Какой убыток вы получили за время карантина? Как будете его покрывать?

Около 5 млн руб., наверно. Мы брали займы, которые нужно будет гасить из будущей прибыли. Сегодня мы уже перестали генерить убыток.

Есть уверенность, что в ближайшие месяцы ситуация с вирусом исправится и люди вернутся в офисы?

Честно, нет такой уверенности. Я вообще уверен, что ситуация внешне не исправится и мы можем что-то исправить только внутри. Именно поэтому мы сейчас жёстко смотрим на историю с кафе, которые не должны работать в минус.

Холодильники работают в плюс. Очень важно сейчас смотреть на поведение корпоратов. Многие офисы вышли с пандемии, но если раньше в офисе компании было более 200 человек, то сейчас единовременно на работу приходят 50 человек. При этом ходят они каждые два дня: два дня одни, два дня другие, два дня третьи. В чём пандемийный плюс холодильников: излишнего контакта с людьми нет. Но при этом некоторые холодильники мы не открываем, потому что если в офисе работают меньше 50 человек, это нерентабельно.

Ещё начали заключать договоры с розничными сетями, чтобы производить для них продукты под СТМ (собственной торговой маркой) либо под своим брендом.

Например, нужно гипермаркетам «Окей» заказать кулинарию под СТМ — пожалуйста, приходите к нам, заказывайте.

Какие направления генерировали доход во время карантина?

Доставка. Сначала мы вообще не понимали, что куда продавать, когда ни одна точка продаж не работает. А потом познакомились с ребятами из проекта «Взаимопомощь 24». Эта платформа привлекала средства и размещала на разных производствах заказы питания для врачей. В течение пары месяцев работали с четырьмя больницами, которые переформатировали в борьбу с ковидом. Это не сказать чтобы серьёзный доход, а, скорее, помогло поддержать команду, хотя бы расплатиться с поварами.

Ещё во время карантина работало примерно 25 холодильников в офисах компаний, которым было разрешено работать.

Зачем вы занимаетесь доставкой, если это направление не приносит вам денег и явно требует больших инвестиций для борьбы с гигантами?

Доставка как стартап для нас сейчас. Рынок в любом случае разворачивается к тому, что доставка вырастет, по сравнению с офлайн-покупками. Людям уже и выходить куда-то не хочется. Но я понимаю, что надо развивать доставку, когда уже сформировалась клиентская база. Просто так биться за случайного клиента с агрегаторами — у нас нет таких бюджетов.

Разве можно играть на этом рынке, не участвуя в битве маркетинговых бюджетов?

Не знаю, надо подумать. Вы от меня хотите бизнес-модель, а я не знаю. Я хочу развить доставку, глупо в неё не идти. Но сейчас мы с партнёром соглашаемся, что нужно развивать сначала то, что уже приносит деньги, чтобы встать на ноги, а не оказаться снова в минусах.