Дорогое время: почему стартапу надо бежать еще быстрее или зачем вам только один клиент
Не нужно тратить годы на исследования, тесты, запуск производства, потому что ваш продукт может оказаться никому не нужным. Стоит максимально снизить издержки и на коленке собрать первую версию, чтобы сразу показать ее клиенту и понять, стоит ли вообще заморачиваться. Прославившейся методикой развития стартапов бизнесмен Эрик Рис знает, какие вопросы нужно задать своей команде для снижения сроков и издержек. Программист Рис организовал свой первый бизнес еще студентом: это был форум для обучающихся, сводивший их с потенциальными работодателями. После ряда проектов — провальных и успешных (например компания IMVU с доходом в $40 млн) — бизнесмен разработал собственную философию, которая помогала бы стартапам выжить, используя простые инструменты. Один из способов — как можно быстрее найти первого клиента. Об этом он рассказывает в своей новой книге «Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании», которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер» в сентябре. Inc. публикует отрывок с сокращениями.
Каждый год в августе General Electric проводит общее собрание высшего менеджерского состава в Кротонвилле, штат Нью-Йорк. По приглашению директора по маркетингу Бет Комсток и генерального директора Джеффа Иммельта я на таком собрании в 2012 г. рассказывал топ-менеджерам компании о бережливом стартапе. Во второй половине того же дня состоялся семинар с командой, работающей в проекте Series X, и несколькими десятками вышестоящих лиц в конце комнаты, которые «просто наблюдали». Эти встречи были посвящены разворотам, и я проявил тогда полное невежество в дизельных двигателях (но все были так добры ко мне, что согласились слушать). Как оказалось, это было начало пути преобразований в GE.
Я делал свой доклад в большом лекционном зале. Его заполняли примерно две сотни топ-менеджеров — исключительно скептиков. Бет Комсток, которая в тот день была со мной на сцене, сказала о них так: «Многие из этих людей начинали как инженеры и финансовые работники. Сейчас они управляют регионами или функциональными отделами. Они скрещивают на груди руки, ерзают в креслах. Они думают почти вслух: «Ладно, умник. Ты можешь 50 раз в день переписывать программный код, но попробуй проделать это с реактивным двигателем».
Series X не случайно был выбран в качестве первого проекта для тестирования; огромный мультиплатформенный двигатель — это вещь максимально далекая от программного обеспечения. Наша идея состояла в том, что если мы сможем осуществить этот проект новым способом, значит, метод бережливого стартапа можно использовать во всей компании, — а это полностью соответствовало стремлению упростить деятельность во всех сферах ее бизнеса.
Series X: «Поднимите руку, если вы верите в этот прогноз»
Через несколько часов после выступления перед руководством я находился уже в другой аудитории того же здания вместе с инженерами разных направлений, участвующими в разработке двигателя Series X, генеральными директорами этих направлений и небольшой кроссфункциональной группой топ-менеджеров, которые и организовали мою поездку. И не забывайте еще тех руководителей, которые «просто наблюдали». Мы собрались, чтобы постараться найти ответ на один из самых насущных вопросов Джеффа Иммельта: «Почему мне понадобилось 5 лет, чтобы создать двигатель Series X?»
Я начал семинар с того, что попросил команду Series X пройтись с нами по всему их пятилетнему бизнес-плану. Кори Нельсон, который в тот момент был генеральным менеджером программы Series X1, описывает эту сцену гораздо лучше, чем я: «Я говорю всем, что это было как свободное падение». Моя роль состояла в том, чтобы задавать вопросы: «Что команде было на самом деле известно — и что они только предполагали? Что мы знаем о том, как будет работать этот продукт? Кто наш потребитель, и откуда мы знаем, что это будет ему нужно? Какие аспекты графика работ предопределяются законами физики, а какие — внутренними корпоративными процессами?»
Команда представила уже утвержденный недавно бизнес-план по Series X, в том числе прогноз доходов с диаграммой, столбики на которой уходили вправо и вверх с такой скоростью, будто этот еще не построенный двигатель будет приносить GE миллиарды долларов в год на протяжении ближайших 30 лет. Бет Комсток вспоминает: «Это было похоже на все наши обычные бизнес-планы с «хоккейной клюшкой», которая за 5 лет должна вырасти до небес, и все должно быть просто прекрасно».
Помню, что я подумал про себя: «Может, я и не знаю ничего о дизельных двигателях, но этот бизнес-план выглядит жутко знакомо — как неправдоподобный план-фантазия любого стартапа. Добро пожаловать в мой офис!» Поэтому я попросил присутствующих: «Поднимите руку, кто верит в этот прогноз».
Я не выдумываю: все, кто был в аудитории, подняли руки! Если честно, их как будто рассердил этот вопрос: они должны объяснять какому-то программисту, ничего не знающему о двигателях, что никогда не вложили бы миллионы долларов в план, если бы не верили в него. В конце концов, эта команда уже потратила многие месяцы на ознакомление с потребностями рынка. Лучшие умы компании уже тщательно проработали проект и одобрили его. Понятно, почему они восприняли мой вопрос как оскорбительный для их трудов.
Но я не унимался и на этот раз указал на один конкретный столбик на диаграмме: «Серьезно, кто на самом деле верит, что в 2028 г. вы заработаете ровно столько миллиардов долларов на этом двигателе?»
На этот раз никто не поднял руку. Все знают, что невозможно предсказать будущее настолько точно. Однако многие талантливые топ-менеджеры, присутствовавшие в той аудитории, сделали успешную карьеру именно на этом.
После довольно долгой неловкости мы двинулись дальше. Мне рассказали, что их основной конкурент в данной области давно доминирует на рынке с продуктом, который технически уступает потенциальным возможностям Series X. Двигатель GE должен был стать на 20–30% более энергоэффективным, и они надеялись, что это преимущество заставит потребителей выбрать их предложение. Где-то в приложении к бизнес-плану — в примечаниях — затерялась одна маленькая деталь: оказывается, ключом к успеху конкурентов была широкая сеть местных франшиз, то есть мощная система поддержки взаимоотношений с клиентами. Было очевидно, что это серьезное конкурентное преимущество, так что я спросил у команды, каков их план по дистрибуции. «Мы создадим собственную дистрибьюторскую сеть», — ответили мне. «А вы знаете, как это делается? — спросил я. — Вы делали это раньше? И самое главное: когда именно вы собирались этим заняться?» Ответ на последний вопрос сказал мне больше, чем все остальное:
«После того как создадим продукт».
Все это означало, что команда потратит 5 лет на создание продукта, а затем еще какое-то (очевидно немалое) время на построение сети дистрибуции для продукта, разработке которого к тому времени будет почти 10 лет. В воздухе продолжал витать вопрос: почему на постройку этого двигателя нужно так много времени?
Я не хочу умалять технические трудности, которые привели к разработке первоначального 5-летнего плана. Спецификации требовали огромных инженерных усилий для разработки сложного набора параметров дизайна, вдобавок было необходимо создать новые мощности для массового производства, а также выстроить глобальную цепочку поставок. Множество прекрасных специалистов проделали реально тяжелую работу, чтобы гарантировать: план выполним и технически обоснован.
Но значительная часть технических трудностей проекта была обусловлена самими спецификациями. Предполагалось 5 различных сфер применения этого двигателя; а теперь представьте, насколько разнятся условия его использования в море, при стационарном бурении, на железных дорогах, в электроэнергетике и в мобильном гидроразрыве (фрекинге). А именно такие варианты были предложены, исходя из ряда предположений о размере рынка, предложений конкурентов и финансовой выгоды от поддержки одновременно большого числа разных клиентов.
Эти данные были собраны с помощью традиционных методов исследования рынка. Но опросы и фокус-группы — это не эксперименты. Потребитель не всегда знает, чего он хочет, хотя, как правило, с удовольствием расскажет вам об этом. Стимулы, используемые в большинстве исследований потребительских рынков, обычно порождают больше, а не меньше требований (особенно если вы используете третью сторону). Кроме того, если мы можем обслужить несколько потребительских сегментов одним и тем же продуктом, мы вовсе не обязаны это делать. (На самом деле, это одна из распространенных причин расползания границ проекта. Чтобы составить более привлекательный план-фантазию, мы повышаем уровень сложности для инженеров.) Снизив сложность технических требований, нам, возможно, удастся сократить и сроки создания.
Также возникало много вопросов о коммерческих предположениях плана. Один из присутствующих на встрече сотрудников, Стив Лигуори, который тогда был исполнительным директором GE по глобальным инновациям и новым моделям, вспоминает: «У нас был целый список этих предположений — «прыжков веры» о рынке и потребителях. К какому приросту показателей стремится потребитель? Мы собираемся продавать это через своих продавцов или через сторонних? Мы будем это продавать, сдавать в лизинг или в аренду? Собираемся ли мы платить дистрибьюторам? У нас было две дюжины таких вопросов, и мы спросили команду, на сколько из них они могут ответить: оказалось, всего на 2 из 24». Лигуори назвал это моментом озарения. Компания так сосредоточилась на технических рисках — можно ли произвести этот продукт, — что совсем забыла о рисках, связанных с рынком и продажами, — стоит ли производить этот продукт.
Так как наилучший способ тестирования предположений о рынке — дать потребителям что-то реальное, я внес предложение, радикальное для присутствующих, — построить MVP дизельного двигателя. Эта команда пыталась создать оборудование, которое можно было бы использовать по-разному. Из-за этой сложности у нее не просто не было конкретного целевого потребителя, она к тому же застряла в бюджетных и политических ограничениях, которые неизбежно сопутствуют такому многоцелевому проекту. А если для начала нам заняться одним вариантом применения и упростить инженерные задачи?
Все несколько возбудились. Инженеры заявили, что это невозможно. Потом один пошутил: «Ну, на самом деле не то чтобы совсем невозможно. Можно пойти к конкурентам, купить один из их двигателей, закрасить логотип и поверх этого нарисовать наш». Раздались нервные смешки.
Конечно, делать так никто не собирался, но шутка привела к размышлениям, какой из 5 вариантов двигателя осуществить легче всего. Для применения на море он должен быть водонепроницаемым. Для мобильного фрекинга нужны колеса. В конце концов команда остановилась на стационарном генераторе, как на простейшем с технической точки зрения. Один из инженеров сказал, что это может сократить время цикла с 5 до 2-х лет.
«Это замечательно, — сказал я. — Но давайте на этом не останавливаться. Сколько в этих новых временных рамках займет постройка первого двигателя?» Этот вопрос снова вызвал раздражение среди присутствующих. Мне стали старательно объяснять экономику массового производства. Построить фабрику и создать цепочку поставок занимает одинаковое время, вне зависимости от того, сколько двигателей вы потом произведете.
Я снова извинился. «Простите мое невежество, но я говорю не об одной линии двигателей. Сколько нужно времени, чтобы собрать всего лишь одну единицу продукта? У вас же есть какой-то пробный вариант процесса?» Он у них был, и в требованиях было указано, что первый рабочий прототип должен быть собран и протестирован в течение 1 года. Тогда я спросил, есть ли у кого-нибудь из присутствующих потребитель, которого может заинтересовать покупка первого прототипа, и один из вице-президентов вдруг сказал: «Ко мне каждый месяц приходит кое-кто и просит об этом. Я уверен, что они бы купили».
Зачем вам один покупатель
Настроение начало меняться. Мы дошли с 5 лет до 1 года, необходимого, чтобы передать настоящий продукт в руки настоящего потребителя. Но команда не унималась. «Понимаете, если вы просто хотите продать единственный двигатель единственному конкретному покупателю, — сказал один инженер, — нам даже не нужно создавать что-то новое. Мы можем модифицировать имеющийся у нас продукт». Все присутствующие недоверчиво уставились на него. Как выяснилось, существовал двигатель под названием «616», который при некоторых изменениях соответствовал бы спецификациям нового двигателя для его использования в качестве генератора электроэнергии. Конечно, 616-й не мог приносить такую же прибыль, как предполагаемый Series X, поскольку у него был неправильный вес и профиль затрат. Но поскольку речь шла буквально о единственном двигателе, я спросил: можем ли мы позволить себе продать модифицированный 616-й дешевле, по цене, соответствующей Series X, — просто для тестирования спроса? Балансовая ведомость GE могла бы это вынести. Этот новый минимально работоспособный продукт требовал для его создания в прямом смысле слова на порядок меньше времени, чем первоначальный план: менее 6 месяцев по сравнению с более чем 5-ю годами.
Всего за несколько часов, задав несколько обманчиво простых вопросов, мы в несколько раз сократили время цикла проекта и нашли для команды способ быстрого получения информации о продукте (обучения). Если они решат этому последовать, мы потенциально сохраним компании миллионы долларов. Но вдруг этот первый потребитель не хочет покупать наш продукт? А если ему помешает отсутствие сети обслуживания и поддержки продукта? Может быть, все-таки лучше узнать об этом сейчас, а не через 5 лет?
Скажу честно: я был очень доволен. Мне казалось, что встреча завершилась наилучшим образом.
Или это не так? Семинар уже подходил к концу, когда один из топ-менеджеров, сидевших сзади, не вытерпел.
Почти все это время он молчал, но решил высказаться наконец. «Какой смысл в продаже одного двигателя одному покупателю?» — спросил он. С его точки зрения, мы только что перешли от обсуждения проекта, потенциально стоящего миллиарды, к проекту, который не стоит ничего.
И это было еще не все. Не говоря о бесполезности продажи единственного двигателя, если мы ограничим его применение одним вариантом, это уменьшит целевой рынок на 80%. И что тогда станет с профилем рентабельности этих инвестиций?
Никогда не забуду, что случилось потом. «Вы правы, — сказал я. — Если нам не нужно ничему учиться, если вы верите в этот план и прогноз, на который мы недавно смотрели, тогда все, о чем я говорю, — пустая трата времени. Тестирование — это отвлечение от настоящей работы по исполнению плана». Я вас не обманываю — на лице топ-менеджера возникло удовлетворение.
На этом мое пребывание в GE могло бы закончиться, если бы несколько его коллег не стали возражать. Мы ведь только что признали, что не уверены в точности прогноза. И сами топ-менеджеры вдруг включились в мозговой штурм, перечисляя все потенциальные ошибки, которые могли бы быть выявлены с помощью этого минимально работоспособного продукта. Что, если требования покупателя будут другими? Что, если обеспечить обслуживание и поддержку окажется сложнее, чем мы думали? Что, если условия, в которых потребитель намерен использовать наш продукт, будут более сложными? Что, если потребитель в этом новом сегменте рынка не доверяет нашему бренду? Когда разговор перешел от вопроса «О чем думает этот чужак?» к вопросу «О чем мы здесь думаем?», — началась совсем другая игра. Даже самый главный технический руководитель компании, Марк Литтл, который тогда был первым вице-президентом и техническим директором GE Global Research, сменил гнев на милость. Именно на него чаще всего поглядывали присутствующие инженеры и именно его скептицизм — совершенно ясно высказанный ранее — заставлял их больше всего волноваться. Он закончил наш семинар, сказав то, чего от него точно никто не ожидал: «Я все понял. Проблема во мне».
Он действительно осознал: чтобы компания двигалась быстрее, как того хотел Джефф Иммельт, ему и всем остальным руководителям нужно было адаптироваться. Стандартный процесс замедлял рост, и он, как хранитель процесса, должен был что-то в нем изменить.
«Для меня важным и интересным стало то, что семинар изменил отношение и настроение команды, — вспоминал он потом. — Раньше они больше всего боялись сделать ошибку, а теперь стали увлеченными, вдумчивыми и готовыми рисковать и что-то пробовать, и это, в свою очередь, заставило команду менеджеров больше задуматься о тестировании гипотез, чем о неудачах. Это позволило нам всем чувствовать себя свободнее».
Но, как вы увидите, это был еще не конец истории. Команда Series X превратилась в один из многих пилотных проектов программы, которую стали называть FastWorks. Они намного быстрее, чем ожидалось, представили на рынок испытываемый образец и сразу же получили заказы на 5 аналогичных двигателей. Вместо того чтобы тайком вести исследования и разработки в ходе стандартного процесса и ждать того, что Марк Литтл называет «большим скачком», они получили ценные знания о рынке и какой-то доход от минимально работоспособного продукта.
«Метод бережливого стартапа все упростил, — вспоминает Кори Нельсон. — Мы пытались все усложнять и делать все одновременно. Бережливый стартап сказал нам: не нужно так мучиться. Совершайте по одному шагу за раз. Давайте выпустим двигатель, давайте научимся чему-то, затем давайте, если необходимо, совершим разворот. По пути могут быть какие-то промежуточные остановки. Пусть это не будет прямая линия, но если вы будете верить в то, что обязательно найдете путь, вы доберетесь до цели».
