• Usd 68.89
  • Eur 78.52
  • Btc 3790.66 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

Кейс BS-shina: потерять €200 тыс. и влезть в долги, но выжить и расшириться (с помощью франшизы и Instagram)

Кейс BS-shina: потерять €200 тыс. и влезть в долги, но выжить и расшириться (с помощью франшизы и Instagram)

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

Как преодолеть эффект плато в бизнесе

Как преодолеть эффект плато в бизнесе
Фото: DEA / V. GIANNELLA / Contributor

«Эффект плато» бывает не только у людей, но и у компаний. В определенный момент это случается, вероятно, с каждым бизнесом — прежние (или даже удвоенные!) усилия не приносят результата. Вы работаете в полную силу, но рост бизнеса заметно приостановился: выручка топчется на месте, новых клиентов не так много, как вы привыкли, и находить в этой ситуации мотивацию для упорной работы все труднее. Собственники и топ-менеджеры российских компаний поделились с Inc. своими лайфхаками и рецептами преодоления стагнации в бизнесе (помогают системность, смена бизнес-модели и смелые эксперименты).


Артем Романчук

product owner Workle.ru


В 2016-2017 гг. мы сильно застряли: не могли преодолеть планку по доходу в месяц. Наша компания постоянно ориентировались на одну ключевую вертикаль и в конце концов достигла в ней потолка возможностей.

В 2018 году мы сменили стратегию и стали концентрироваться на развитии всех вертикалей сайта. В каждой сфере деятельности (туризм, страхование, банковские продукты) выбирали несколько ключевых партнеров. А новая маркетинговая политика позволила нам привлечь массовую целевую аудиторию и профессионалов из каждой отрасли, представленной на Workle.

Комплекс этих действий дал возможность масштабировать бизнес и доходность всей компании в 3 — 4 раза без перекосов на какое-то конкретное направление. Это автоматически исключило риски прошлых лет.

Сейчас мы постоянно пересматриваем приоритеты основных продуктов и партнеров: более востребованные выходят на первый план, а теряющие актуальность — уходят на второй и третий.


Александр Заботин

исполнительный директор Arenter.ru


До запуска Arenter я работал в проекте, где дважды сталкивался с подобной ситуацией: компания долго не могла выйти на новый уровень по показателям. В обоих случаях кризис отразился не только на бизнес-метриках, но и на отношениях внутри команды.

В первом кейсе мы долго не могли преодолеть планку в 200 заказов в сутки. Когда же это случилось, вся система дала сбой: мы не справлялись с объемами, не успевали обрабатывать заказы и вовремя их доставлять. Атмосфера в офисе накалялась до предела: сотрудники нервничали и конфликтовали друг с другом.

Мы проанализировали происходящее и поняли, что вся наша работа была абсолютно несистемной, а бизнес-процессы — отсутствовали. В такой ситуации каждый сотрудник становился фактически незаменимым — просто потому что обладал опытом работы в компании и знал, как себя вести в том или ином случае. Этот кейс дал четкое понимание, что в команде крайне важен фактор взаимозаменяемости людей. Только тогда можно масштабировать компанию, усиливать отделы и прощаться с теми, кто препятствует росту.

Через 1,5 года мы доросли до 400 заказов в день и снова остановились. Выяснилось, что фактический уровень сервиса не соответствовал заявленному. Мы поняли: чтобы развиваться далее, необходимо значительно улучшить продукт.

Сейчас у Arenter — этап стартапа и мы пытаемся максимально использовать предыдущий опыт. Конечно, все процессы хочется изначально выстраивать системно, но тогда затягиваются сроки реализации задач. Я склоняюсь к тому, что на старте все-таки не стоит уходить с головой в проработку системы, — гораздо важнее «прокачивать» опыт и навыки команды. Равно как и не стоит допускать путаницу в процессах — чтобы избежать сбоев в работе на определенном этапе роста.


Роман Епишин

директор по маркетингу Playkey


Изначально Playkey задумывался как сервис по подписке: платишь некую сумму и играешь в игры. Часть прибыли мы отдавали правообладателям по модели revenue share, но топовыми новинками они делиться не хотели (только никому не интересным старьем). Поэтому число пользователей сервиса росло очень медленно: люди хотели играть в то, что сейчас актуально и во что играют их друзья и весь мир.

Мы решили рискнуть и предложили геймерам помимо подписки приобретать еще и нужные им игры. Раз игрок покупает цифровой ключ от лицензионной копии, проблема с правообладателями отпадает и можно запускать AAA-новинки в день релиза. Однако мы переживали, что пользователи не станут платить дважды — и за игру, и за подписку.

Но наша гипотеза «выстрелила»! За 3 месяца после запуска новой бизнес-модели количество пользователей сервиса выросло в 5 раз (с 200 до 1 тыс.), а потом у нас просто «рухнули» сервера. Когда ваша модель не работает — протестируйте другую, даже если она кажется рискованной.


Андрей Барковский

PR-директор Avito


В 2010 году у Avito в России были сильные конкуренты — известная газета «Из рук в руки» и доски объявлений «Сландо». Как и у них, наша аудитория колебалась на уровне 2,5 млн.

Но мы понимали, что потенциал Avito гораздо выше, и сделали несколько важных для дальнейшего роста шагов. Один из них — выход на массовую аудиторию: на телевидении стартовала первая масштабная рекламная кампания со слоганом «Сколько стоит твой беспорядок?» Мы сделали ставку на телерекламу в то время, когда другие интернет-компании держались от нее подальше (хотя в кризис время на ТВ стоило сравнительно недорого).

Во многом благодаря этой кампании Avito к концу 2010 года вошла в ТОП-5 самых посещаемых ресурсов Рунета. Наша ежемесячная аудитория выросла в 4 раза и составила 10 млн уникальных посетителей. А конкуренты остались на прежнем уровне.


Светлана Зубова

коммерческий директор Mamsy


До Mamsy я работала в сети магазинов женских аксессуаров. На старте мы открывали точки только в Москве, а когда их количество достигло 50 — начали расширяться на Московскую область и другие регионы.

Мы приняли решение развивать франчайзинг и не прогадали: за 2 года сеть выросла со 120 до 250 магазинов. Однако спустя некоторое время рост остановился. И тогда мы решились на эксперимент: добавили в магазинах новые категории товаров и более дорогой ассортимент. Покупателям это понравилось, средний чек увеличился. Так мы увеличили выручку сети практически в 1,5 раза.

Когда бизнес сталкивается с трудностями, будьте готовы менять стратегию бизнеса и идти на риски. Проанализируйте свою целевую аудиторию и попробуйте ее расширить. Можно масштабироваться за счет роста собственной сети или франчайзинга, за счет расширения ассортимента, дополнительных услуг и повышения среднего чека.


Антон Виноградов

генеральный директор AIC


В нашей истории было несколько кризисов. Первый случился, когда «ламповая» и бутиковая дизайн-студия превратилась в серьезную компанию со штатом более 30 человек. Этот период можно назвать «кризисом роста в голове руководителя» — было сложно изменить подход к делу и не пытаться контролировать все происходящие в компании процессы. Пришлось научиться делегировать задачи.

Несколько лет назад мы столкнулись с кризисом иного рода — «проблемой лидеров рынка». У нас была цель стать дизайн-компанией №1 в России — и мы ею стали, после чего задумались, что делать дальше. Важная миссия лидеров рынка — делиться знаниями и опытом. Сначала мы внедрили это внутри компании, а затем нашли партнеров и запустили образовательную платформу Skillbox, которую сейчас активно развиваем.

Еще один кризис был связан с продуктом. Ты делаешь одно и тоже из года в год, оттачиваешь свое мастерство, а потом оказывается, что продукт больше не актуален и его нужно менять. Решение помог найти независимый совет директоров — его мы создали, так как чувствовали потребность во внешней экспертизе. Так мы ушли от простых услуг создания веб-проектов к цифровому консалтингу.


Лина Булахова

директор по маркетингу LovePlanet


В 2017 году мы сделали несколько успешных мобильных приложений для знакомств и вышли на западный рынок, но оказались не готовы к последующему росту. Это проявлялось в дезориентации и неспособности определить приоритеты, адекватно оценить риски. Команда оказалась перегружена задачами, обстановка была накалена, из-за чего мы потеряли ряд сильных сотрудников. Но это ценный опыт, из которого мы постарались сделать правильные выводы.

Мы решили временно уйти в творческий поиск, чтобы вернуть команде ощущение стартапа, чувство единства и мотивацию. Отказались от избыточных правил, протоколов и бюрократии, больше общались на равных и обменивались опытом.

Сейчас стараемся думать на два шага вперед и работать над прозрачностью рабочих процессов. Успех компании — это не только цифры, но и лояльная команда, которая готова дружно преодолевать все кризисы.