• Usd 68.89
  • Eur 78.52

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

«Сейчас все будет дешеветь — офисы, сервисы, таланты. Самое время создать стартап». Ованнес Авоян, PicsArt — о плюсах кризиса и возвращении офлайна

«Сейчас все будет дешеветь — офисы, сервисы, таланты. Самое время создать стартап». Ованнес Авоян, PicsArt — о плюсах кризиса и возвращении офлайна

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

РАЗОБРАТЬСЯ 5 марта

CEO «Яндекса» в России Елена Бунина: «Мы можем закрыть глаза на некоторые человеческие качества, когда находим звезду»

Текст

Никита Камитдинов

Фото

ДАРЬЯ МАЛЫШЕВА ДЛЯ INC.

CEO «Яндекса» в России Елена Бунина: «Мы можем закрыть глаза на некоторые человеческие качества, когда находим звезду»

Текст

Никита Камитдинов

Фото

ДАРЬЯ МАЛЫШЕВА ДЛЯ INC.

В январе «Яндекс» впервые опередил Google в рейтинге самых привлекательных работодателей для студентов. Но работать в «Яндексе» хотят не только они: компания уже несколько лет забирает с рынка лучших профессионалов из самых разных сфер — от дизайна и медиа до разработки. Гендиректор «Яндекса» в России Елена Бунина рассказала Inc., как сделать, чтобы все хотели работать в вашей компании.


— «Яндекс» впервые обошел Google в рейтинге лучших работодателей для студентов. Вы эту новость как восприняли? Она была для вас неожиданной?

— Это приятная новость, но не неожиданная. Потому что сейчас для ребят важен не только комфорт и сколько платят — им важно ощущать свой вклад в работу.

«Яндекс» в этом смысле отличается от Google: там человек — это маленький винтик в большом сервисе. В «Яндексе» твой вклад виднее. При этом нашими сервисами тоже пользуются миллионы. И у нас их много новых, это тоже классно.

Молодежи интересно модными сервисами заниматься — «Алисой» например. Можно сказать: «А вот этот скилл я сделал. А когда „Алиса“ вот так отвечает, это я молодец». Или беспилотный транспорт — тоже модно. Мы теперь называем его автономным транспортом, потому что «беспилотник» — это скорее про полеты.

Студенты видят, что мы делаем классные сервисы для большого количества людей, и понимают, что довольно быстро могут стать человеком, вклад которого заметен.

— Почему в Google человек — винтик, а в «Яндексе» — нет? В чем разница?

— В большей степени винтик. Но «Яндекс» меньше. Здесь проще стать человеком, делающим заметный вклад в сервис, чем в Google, который совсем громадный — в 10 раз больше.

Еще мы очень много занимаемся разным образованием для студентов. В том числе таким, которое сильно ценится у студентов. Есть Школа анализа данных (ШАД), она всем известна. Есть факультет в «Вышке», он тоже известен. Есть совместные программы с другими вузами. Это улучшает бренд «Яндекса» и вызывает желание пойти к нам на работу, потому что получается, что со студенческой скамьи мы с ними вместе.

— У вас есть данные, какие продукты и сервисы пользуются наибольшим спросом у соискателей?

— Я уже назвала именно продуктовые вещи. Люди очень любят идти в «Алису», как в такую новую историю — историю будущего, «поиск 2.0». Любят беспилотники — они тоже про будущее. Часто люди идут в сервисы, которыми сами пользуются. Например, в «Музыку» идут меломаны, сами пользующиеся «Музыкой».

Бывает, что интересны не продукты, а инфраструктурные сервисы — какая-то очень крутая технология внутри «Яндекса».

Например, у нас с 2008 года работает Максим Бабенко. Он сделал всю главную систему хранения данных в «Яндексе», она называется «Ыть» (YT). Максим — очень классный ученый и преподаватель, преподает в ШАДе с первого года, он там замдиректора. Он безумно популярен среди ребят, которые инфраструктурными разработками занимаются. Попасть к Максиму у них считается суперкруто. У него собеседования такие, что ужас-ужас. Это мечта гиков.

— Есть ощущение, что классическое высшее образование постепенно теряет значение. В «Яндексе» обращают внимание на диплом соискателя?

— Наличие или отсутствие диплома точно не является преградой или каким-то супербольшим плюсом. «У тебя нет диплома, мы тебя не возьмем», — такого у нас нет.

Но скажу лично, все-таки я сама вузовский преподаватель. Когда человек, даже если ему скучно, учится хорошо и доводит свое образование до конца, это говорит о его воле. Для меня диплом является некоторым плюсом просто поэтому: я понимаю, что человек какие-то вещи в жизни доводил до конца. Это важно.

Потом, мы знаем, что образование бывает разное. Мы знаем, в каких вузах чему хорошо учат, чему хуже. Особенно когда человек приходит, например, с факультета, где я преподаю. Я могу спросить: «А вот этот предмет как шел? А вот это как было?» Поэтому все же оно важно.

Другое дело, что сейчас образование становится немножко другим. Сейчас важно не просто получить вузовское образование и дальше куда-то идти работать, а надо все время заниматься самообразованием. Так теперь жизнь устроена. И мы смотрим, мотивирован ли человек дальше продолжать пусть неформальное образование, насколько он мотивирован учиться в принципе, насколько его мозг живой и подвижный. Это очень важно.

— Как это можно понять на входе?

— Это легко понять просто по разговору.

Про внутреннее предпринимательство

— Вы согласны, что 5 лет назад у студентов не было ощущения, что «Яндекс» лучше, чем Google?

— Мне кажется, мы довольно сильно начали меняться как раз 5 лет назад, поэтому можно сказать, что да.

— Что произошло в эти 5 лет?

— Пять лет назад мы пошли в разные сферы жизни, научились экспериментировать. До этого мы думали, что мы про поиск, про интернет, не про офлайн. Или про офлайн, но только очень связанный с онлайном. А сейчас у нас почти нет рамок: мы про все, что удобно для людей, и про то, что делается с помощью новых технологий. Это очень длинный путь. И за эти 5 лет, мне кажется, мы этот путь прошли с половинки до единицы.

— Это неосознанная эволюция или осознанное решение?

— В том числе и осознанное. Мы думали, как научиться делать успешными новые эксперименты, которые появляются в компании, и не забивать их основным бизнесом. Потому что до этого мы забивали их основным бизнесом.

Я объясню, что имею в виду. Представим, что приходит к нам крутой специалист по анализу данных. И у нас есть варианты: отправить его в основной бизнес, в рекламные технологии, где он придумает какой-нибудь классный алгоритм, который что-то оптимизирует и сделает более эффективным, или отправить его на новый эксперимент, который только что придумали. Что правильнее сделать?

С точки зрения денег — первое, с точки зрения стремления к будущему — второе. И мы придумывали, как перестроить компанию, чтобы всегда получалось скорее второе, чем первое. А до этого было скорее первое, чем второе.

И мы придумали, что нам нужно разделить компанию внутри. На основной бизнес — поиск, который всех кормит. На уже сформированные самостоятельные бизнесы с понятными бизнес-моделями — например «Такси», «Авто.ру». И на экспериментальный пул — на то, что пока непонятно, будет ли бизнесом или сервисом в чем-то, а может, вообще закроется, — и дать этим экспериментам жить и развиваться.

Мы специально их отделили, придумали процесс, как мы оцениваем эти эксперименты, придумали мотивацию для глав экспериментов и бизнес-юнитов. Это все побежало и добежало до того, что есть сегодня.

— Грег Абовский рассказывал Inc., что есть комиссия, которая рассматривает эксперименты.

— Да, я про это. Есть ревью эксперимента раз в полгода, когда мы решаем, что с ним должно происходить дальше. Есть формальный процесс: сначала эксперимент должны поддержать 2 голоса, потом 3 голоса, потом 4 голоса, но это просто формальность. На самом деле обычно все люди в комиссии единогласно что-то решают. Мы собираемся раз в полгода и смотрим на все эксперименты, которые сейчас есть.

— Когда сотрудник хочет предложить комиссии новый эксперимент, он проходит какой-то фильтр перед этим?

— Да, у Грега есть специальный человек, к которому можно обратиться. Или можно сначала пойти к начальнику своего отдела. Если он поверит — пойти к начальнику выше. Чаще всего на первом этапе на эксперимент дают добро, вакансии и деньги начальники сервисов.

— В каких пределах суммы?

— Это не физические деньги, которые считают, — это просто парочка людей, чтобы сделать прототип. Два разработчика или дизайнер и разработчик. Можно попросить кого-то внутри проводить в этом эксперименте половину рабочего времени. Дальше с этим прототипом уже можно прийти на комиссию.

— Не утопают ли идеи в неком подобии бюрократической лестницы?

— Мне кажется, нет. И потом, одно дело — идея, а другое — человек, который может довести ее хоть до чего-то. Люди должны пройти хотя бы по минимальными бюрократическим лестницам, чтобы показать, что они способны, — им же дальше сколько всего предстоит. Они же стремятся стать CEO бизнеса.

Они должны уметь преодолевать барьеры, поэтому совсем без них нельзя. Иначе мы пустим наверх эти сервисы и людей, которые не способны идти дальше.

Про математические методы в HR

— Вы говорили, что используете в HR математические методы. Я пытался представить, что вы имеете в виду, и не смог.

— Важно понимать, что такое математические методы. Правильнее сказать, что мы собираем данные, анализируем и обсуждаем, как их можно использовать автоматически.

Мы, например, смотрим корреляции между всплеском ухода сотрудников и разными событиями. Или проводим опрос вовлеченности сотрудников и смотрим корреляции между ответами. Сотрудники отвечают, сколько они еще хотят проработать в «Яндексе», — очень важный вопрос.

Дальше мы смотрим корреляцию между этими ответами и другими ответами этих же людей, оцениваем, что на них больше всего влияет. Находим, допустим, топ-3 ответов, влияющих на негативное отношение сотрудников, с которыми надо работать.

— Что удалось так узнать?

— Например, мы узнали, что когда руководитель не дает фидбэк, то сотрудник вероятнее захочет уйти. Это логично, но, оказалось, это влияет сильнее, чем что-то другое. А на некоторые профессии влияет непонятность карьерного роста. Такие вот вещи.

— Вы получили инсайт про фидбэк, что дальше?

— После этого мы делаем программу, которая рассказывает руководителям, как давать фидбэк, начинаем опрашивать конкретных людей, дают ли они фидбэк, как это делают.

— Это действительно работающий механизм, когда вы смотрите статистику и по ней решаете, что исправлять? Или это скорее исключение?

— Это процесс. То есть мы видим что-то глазами и подтверждаем статистически. Мы редко вскрываем совсем оригинальные, непонятные вещи. Например, понимаем: про что-то мы думали, что это важно, а оно ни на что не влияет и можно относиться к этому спокойней.

У нас есть всякие льготы: медицинская страховка, еда, — много всего.

Мы думали, что сотрудникам это суперважно, потому что они так себя ведут, как будто им это важно. А из статистики узнали, что корреляция льгот и желания уйти нулевая.

Они говорят, что им это очень важно, а на самом деле это не так уж сильно влияет.

Это происходит еще и потому, что льготы на рабочем месте — это уже что-то базовое, показатель нормы. Поэтому, когда они есть на них мало кто обращает внимание в реальности.

Про корпоративную культуру

— Действительно ли важно, чтобы люди чувствовали себя частью компании? Или достаточно, чтобы они хорошо выполняли свою работу?

— Я считаю, что очень важно. Если ты ощущаешь, что компания — это твой большой дом или малая родина, тебе приятно ходить на работу, приятно общаться с людьми, которые там работают. Ты привязываешься душой. Это эмоциональная часть.

Рациональная часть тоже есть. Представьте, что у человека плохие отношения с руководителем или просто надоело работать на этом месте, или он хочет расти, а в этом подразделении руководящих мест нет. Что обычно делают в таких ситуациях? Уходят наружу. Но если ты эмоционально привязан к компании, если ты знаешь про другие сервисы «Яндекса», то постараешься перейти в другое место внутри компании. Это и человеку хорошо, и компании выгодно.

— На чем основана корпоративная культура «Яндекса»? В частности, какие личностные качества сотрудников важны для компании?

— Во-первых, надо сказать, что «Яндекс» основали Аркадий Волож и Илья Сегалович и их характеры во многом сформировали корпоративную культуру компании. Характер основателей транслируется и очень долго сохраняется, даже когда компания становится очень большой. Поэтому наша корпоративная культура такая, можно сказать, демократичная: у нас одни правила для рядовых сотрудников и топ-менеджеров. Мы все летаем в эконом-классе до 5 часов перелета и в бизнес-классе начиная с 5 часов перелета. Топ-менеджмент тоже. Если топ-менеджер захочет, он может самостоятельно доплатить за бизнес-класс из своей зарплаты — но правила для всех одни.

У нас нет личных водителей для топ-менеджеров. Если нужно поехать на машине, мы все ездим на такси.

У нас нет личных водителей для топ-менеджеров. Если нужно поехать на машине, мы все ездим на такси.

Вторая история: «Яндекс» — очень быстрорастущая компания, и важно, чтобы сотрудники были динамичны. Это уже про личные качества. У нас все быстро происходит, и нужно уметь быстро меняться и легко принимать изменения. Это на самом деле важно. Даже если мы возьмем на работу человека, который этими качествами не обладает, он не приживется. Скажет: «У вас как-то все очень быстро, очень непонятно, я так не могу».

Еще открытость. У нас принято рассказывать, что ты планируешь, если это не секретная информация, обсуждать, принимать критику, критиковать открыто, без страха перед руководством. С этим связано ощущение свободы: считается, что сказать «нет» руководителю — это правильно, возражать — правильно, поспорить на встрече — тоже правильно. Лучше так, чем из вежливости промолчать.

Это хорошо рифмуется с молодым поколением, потому что в каком-то смысле это поколение без идеалов и кумиров.

Вообще, по моим ощущениям, у нас минимальная иерархичность в компании. Хотя она, конечно, иногда возникает, если какой-то начальник сам очень иерархичный. В больших компаниях эта иерархичность возникает очень легко. Я проговаривала с сотрудниками, что с этим надо бороться.

— Как?

— Я просто приведу пример. Подо мной был руководитель, который был по своей сути очень иерархичный. Естественно, он мне в этом не признавался. Иерархичный, даже авторитарный человек, который любит закрыть все под собой, своих сотрудников немножко запугивать, а наверх говорить, что все классно. Я чувствовала: что-то не так — но мне не к чему было придраться. Разговаривала с его подчиненными, все было отлично, но я чувствовала: что-то не так.

Однажды мы все-таки с ним расстались. Там разные причины были, в том числе потому, что мне сложно было с ним работать, — я чувствовала: что-то не так в том месте. И потом, когда его сотрудники попали к другому руководителю, они рассказали, что он их запугивал.

— Другому руководителю?

— Да, когда немножко оттаяли. Запугивал и говорил: «Если вы пожалуетесь Лене, я вас уволю». Это я к тому, как иерархичность вырастает практически на пустом месте из-за одного человека. Конечно, это происходит и в «Яндексе» тоже. Это не в нашей культуре, но локально на местах бывает. Мы с этим боремся.

— Как это можно контролировать?

— В каждом подразделении есть HR-партнеры, которые разговаривают с людьми. Можно им пожаловаться, они про это могут узнать.

— Можно пожаловаться анонимно?

— Анонимно тоже можно. Но часто бывает, что люди все равно ничего не говорят и не делают. Иногда это вскрывается спустя 3 года.

— Это можно определить на входе? Точно понять, что вам не нужен такой человек в компании ни в каком виде? Или вы делаете исключения для звезд?

— Это всегда баланс разумности и необходимости. Понятно, что нам очень нужны сильные специалисты по машинному обучению, в технических специальностях. И когда мы такую звезду находим, мы можем закрыть глаза на некоторые человеческие качества. Если его человеческие качества нам не совсем подходят, мы начинаем придумывать, куда поставить эту звезду, чтобы она никем не руководила, а делала что-то техническое.

— Что еще важно?

— Важно, чтобы люди были неравнодушны, чтобы они считали, что зона ответственности — это не вот этот маленький кусок, а вся компания. Например, проехался на такси, увидел что-то неправильное и сразу дал обратную связь в «Такси». Увидел, что мусор лежит на полу, — пошел и вынес.

— Как это можно донести до людей?

— Своим примером, рассказом, больше ничем.

— Что, если к вам приходит человек, который использует сервисы Google, а не «Яндекс»?

— Это мы рассказываем на лекции «Добро пожаловать в „Яндекс“» для новых сотрудников. Мы говорим: «Пожалуйста, пользуйтесь нашими сервисами, нам очень важно, чтобы вы давали обратную связь, пользовались тем, над чем работаете сами или трудятся ваши коллеги, и сервисы становились лучше».

— А если человек не хочет?

— Ничего. У меня есть почта Google, и я ею пользуюсь, мне не запретили.

— Я поговорил с несколькими людьми, которые работали в «Яндексе» либо работают сейчас, и попросил их поделиться впечатлениями о компании. Повторялось мнение, что для карьерного роста в «Яндексе» обязательно дружить с начальниками. Вы это видите? Считаете проблемой?

— Не дружить, а поддерживать хорошие отношения. Так же везде: всегда все строится на отношениях. Если ты сидишь на своем рабочем месте, голову не поднимаешь, с начальником не общаешься, то редкий начальник поймет, что ты вообще делаешь.

И не будем забывать, что наши ребята, которые это рассказывают, они чаще всего интроверты.

У нас линейные разработчики — интроверты, их тимлид, скорее всего, интроверт, и с большой вероятностью руководитель над тимлидом — тоже. Руководитель отдела чаще всего как-то любит общаться.

Часто до начальника повышают человека, который просто не совсем интроверт. Такая вот смешная ситуация. Потому что они как профессионалы все молодцы, но общаться не могут.

Про ценных сотрудников

— Человек, который не прижился в «Яндексе», рассказывал мне, что к новичкам относятся жестко и не дают обратной связи. Это может быть очень индивидуальный случай, но не чувствуете ли вы, что такое есть в целом в компании?

— Конечно, есть. Но это не только в «Яндексе». Это культура разработчиков, программистов, она везде такая жесткая. Чтобы они давали обратную связь новичкам, как-то им помогали, нужна отдельная система. У нас она есть: первые 3 месяца специальные ребята и девчата разговаривают с человеком, и HR-партнеры тоже заточены на то, чтобы первые 3 месяца особенно сильно следить за новичком и его начальником и просить начальника давать обратную связь.

Вы подумайте, у нас половина компании — это программисты, ребята, которые выросли из математиков, IT-шников. Я хорошо их знаю, потому что преподаю много лет у них в МГУ. С ними сложно поговорить.

В принципе людям сложно говорить плохое, сложно давать обратную связь, а в этом сообществе еще сложнее.

У нас есть специальные тренинги для молодых руководителей про обратную связь. Но нельзя сказать, что это пилюля, которая помогает в 100% случаев.

— Есть и такой фидбэк, что в «Яндексе» цепляются за разработчиков и топов, а за остальных — нет. Насколько это соответствует действительности?

— С одной стороны, мне кажется, что за всех хороших сотрудников цепляются. С другой стороны, если какую-то вакансию закрывать месяц, а другую — 8 месяцев, то за тех, кто пришел на вакансию, которая закрывается 8 месяцев, цепляются больше. Это рациональное поведение: больше цепляются за более уникальных и тяжело находимых специалистов на рынке.

— И это в основном разработчики?

— Чаще да. Или очень профессиональные неразработчики. Но это не значит, что это правильно. Я просто говорю о том, каков механизм. Вся эта система, о которой я рассказывала, работает для всех специальностей.

— Как вы воспринимаете таксиста, который работает на «Яндекс.Такси»? Это совсем не ваш сотрудник или наполовину ваш? Кто он для вас?

— Мы еще не научились правильно их воспринимать, нам это только предстоит.

Очень резко, за несколько лет, у нас появились сотни тысяч людей, которые с нашей помощью, с помощью наших технологий и экосистемы зарабатывают. Это не только таксисты, но и блогеры в Дзене, толокеры, которые выполняют простые задания, курьеры в «Еде» и «Лавке». Мы сейчас думаем, как к ним правильно относиться.

— Какие есть идеи?

— Мы формируем политику в отношении таких партнеров-предпринимателей, работающих на себя. Пока не могу рассказать о результатах, всё в процессе. Но хорошо, что появляются такие новые формы работы предпринимателей с платформами как, например, самозанятость. Это уже сильно помогает с подключением к налоговой системе, с их официальным статусом, наконец.

Про систему мотивации

— Как в «Яндексе» устроена система мотивации акциями? После IPO в 2011 году много сотрудников разбогатели на акциях компании. Что с ними случилось после? Они продолжают работать в «Яндексе»?

— Треть осталась, две трети ушли. Кто-то ушел просто потому, что уже много-много лет работал, и это был естественный уход. А кто-то ушел потому, что действительно резко и неожиданно для себя разбогател и потерял мотивацию работать дальше. Я это видела — такой процесс осознания человеком, что у него много денег и он может заработать игрой на бирже больше, чем его зарплата. Видела, как у него физически гаснет мотивация что-то делать дальше. Но где-то треть осталась и преодолела этот момент.

— Вы пересмотрели политику в этом вопросе после произошедшего?

— Политика поменялась, потому что компания стала другой, а не из-за того, что случилось с пятью людьми с погасшими глазами. Компания встала на биржу, и мы начали понимать, что происходит с ценой акции. Раньше это было непонятно. У взрослеющих компаний опционы обычно меняются на акции по нулевой цене и эти акции раздаются большей доле сотрудников. Это естественная практика больших компаний, и мы сделали так же.

— Какой процент сотрудников получает акции сейчас?

— Сейчас хотя бы сколько-то акций есть у 50% сотрудников. Начиная с определенного грейда, каждые полгода проходит ревью, когда сотруднику ставят оценку. За хорошие оценки дают акции. Чем выше грейд, тем больший процент компенсации приходится на акции. Например, у топ-менеджеров уже 80% компенсации — акции, а не живые деньги.

— Все этим довольны?

— Когда акции растут, все довольны, когда падают — недовольны.

Но мы раздаем акции не по количеству, а по стоимости. Мы фиксируем среднюю стоимость за последний месяц и даем соответствующее количество. И если сейчас акции стоят мало, то те, которые у тебя уже есть, стоят меньше, но тебе дают больше акций. Если много, то твои старые акции стоят дороже, но новых тебе дают меньше. Мы так решили несколько лет назад. Все жаловались, а потом поняли, что это очень полезно.

На самом деле это интересная штука, которая заставляет сотрудников радоваться росту акций и одновременно немного огорчаться и, конечно, огорчаться от падения акций, но и немножко радоваться. Такой баланс.

Про обучение сотрудников

— Вы рассказывали, что, когда создавали ШАД, у вас была гипотеза, что так будет проще набирать сотрудников. Потому что тех, кто приходит из вузов, нужно доучивать, а с рынка — долго хантить. Гипотеза оправдалась?

— Да, все так. Тому, чему мы учим в ШАДе, иногда вообще нигде больше не учат. Мы придумываем для школы самые-самые современные курсы, почти курсы будущего.

Ребята из вузов знают более теоретическую часть, а ребята с рынка не знают фундаментальную часть.

— Почему другие школы, которые запускает «Яндекс», не достигают масштаба и репутации ШАДа?

— Мы делаем вот что: если мы видим, что нам сложно набирать молодежь с рынка по какой-то профессии, мы запускаем школу, которая учит этой профессии на уровне младшего специалиста. Обычно это не очень сложная школа и в ней можно научиться чему-то за 3 месяца. В разработке интерфейсов, мобильной разработке, некоторых языках программирования, дизайне можно обучить базовым вещам за 3 месяца.

ШАД специально был сделан настолько фундаментальным, что меньше чем за 2 года не научишься. В этом и разница. А в остальном эти школы замечательные, помогают нам набирать сотрудников и всем полезны. Потому что, даже если ты не попал в «Яндекс», ты же за 3 месяца бесплатно чему-то научился.

— У «Яндекса» есть амбиции стать многопрофильным вузом?

— Нет, прямо вузом нет.

У нас есть «Яндекс.Практикум», который в каком-то смысле похож на вуз будущего: онлайн, учит новым профессиям и платный. Но мы не хотели заменять собой большой разнопрофильный офлайновый государственный вуз.

— Вы говорили, что мир разработчиков расслоится на суперпрофессионалов-ученых, решающих нетривиальные задачи, и рядовых специалистов, умеющих немного кодить в своей области. Вы их назвали «высококлассными специалистами» и «душевными работягами». Это уже происходит или еще нет?

— Немного происходит, пока не сильно, но мы еще не дошли до тех времен, когда это должно случиться.

В чем была моя логика? Раньше, если ты программист, ты должен был понимать, как устроен компьютер, как все берется из библиотек, какие данные куда как кладутся, как они хранятся, — абсолютно все. А потом появился Python, который так устроен, что можно про некоторые вещи не знать и не думать.

Моя теория заключалась в том, что на смену Python придет что-то еще более простое в использовании. И большее количество людей сможет научиться программировать на таком языке. Тогда программисты еще сильнее расслоятся на тех старинных, которые на Assembler могут писать, новые языки придумывать и алгоритмы разрабатывать, и тех, кто смог этот простой язык освоить. Но мне кажется, к этому нельзя дойти за несколько лет, это какое-то совсем будущее.