• Usd 68.89
  • Eur 78.52

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

Как двое петербуржцев создали компанию, которая меняет мир обработки данных. История Uploadcare

Как двое петербуржцев создали компанию, которая меняет мир обработки данных. История Uploadcare

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

РАЗОБРАТЬСЯ 4 декабря 2019

HR-специалист Дэйв Ульрих: Когда дела идут плохо, мы пытаемся спрятаться и убежать — а надо задать вопросы

Текст

Никита Камитдинов

Иллюстрации

Александр Черепанов для Inc.

РАЗОБРАТЬСЯ 4 декабря 2019

HR-специалист Дэйв Ульрих: Когда дела идут плохо, мы пытаемся спрятаться и убежать — а надо задать вопросы

Текст

Никита Камитдинов

Иллюстрации

Александр Черепанов для Inc.

Примерно половина сотрудников страдает от токсичной атмосферы в своих компаниях, с которой никак не борются руководители. Это приводит к высокой текучке, прогулам, падению производительности сотрудников и потере позиций на рынке кадров. Автор книги «HR в борьбе за конкурентное преимущество» Дэйв Ульрих — один из главных специалистов в мире в сфере управления персоналом — рассказал Inc., как избежать токсичных отношений в коллективе, проводить командные совещания с пользой и почему CEO McDonald’s справедливо уволили за корпоративный роман.

«Если вы не побеждаете на рынке, то и сотруднику ничего предложить не можете»

Предприниматели любят говорить о здоровой корпоративной культуре в своих компаниях. По-вашему, какие основные свойства действительно здоровой культуры?

В последние несколько лет мы видим, как идея корпоративной культуры меняется. Культура — это не только то, что мы делаем внутри, но и то, что мы видим снаружи компании. А правильная культура — это когда ключевые клиенты осознают идентичность компании, которую создают сотрудники.

Поэтому если бы я был предпринимателем, то первым делом я бы задался вопросами: «Для кого я создаю продукт? Что знают люди о моей компании? Что они должны знать, чтобы чаще покупать продукты? Что мы должны сделать внутри компании, чтобы репутация нашего бренда выросла снаружи?».

Иными словами, если предприниматель делает все возможное для клиентов, то сотрудники компании счастливы, правильно?

Да, отношение к сотрудникам и клиентам неотделимы друг от друга. Большинство людей определяют культуру, как внутренний набор ценностей — инновационности, кооперации, сервисного подхода. Они не начинают с клиента. А если начать с клиента и спросить его: «Что для тебя означает инновационность? А сервис? Как создать для тебя ценность?», — то получится создать правильную культуру внутри компании.

Когда компания стремительно растет, у предпринимателя не остается возможности контролировать все, что происходит в коллективе. Как предприниматель может заметить, что культура компании становится токсичной?

Есть пара ранних индикаторов внутренних проблем компании. Во-первых, если хорошие сотрудники уходят или ищут другую работу, то, вероятно, в компании есть некая форма токсичности. Другой индикатор: сотрудники начинают чаще сообщать о том, что болеют и не могут работать.

Есть одна вещь, которую мы сами можем сделать, — опрос о вовлечении сотрудников в работу.

Но, честно говоря, я думаю, что лучший способ узнать об уровне токсичности среди сотрудников — это просто побродить по компании, посмотреть на сотрудников и почувствовать их настроение.

Если предприниматель заметил признаки токсичности, то какие первые шаги он должен предпринять?

Часто когда мы видим, что дела идут плохо, то пытаемся спрятаться и убежать. Но лучшее, что может сделать руководитель в этой ситуации, — спросить сотрудника, почему он выглядит раздраженным или демотивированным сегодня, и постараться понять, что он испытывает.

6 декабря Дэйв Ульрих проведет полнодневную лекцию в конгресс-центре «Технополис Москва»

Что ценного, помимо денег, могут предложить предприниматели, чтобы удержать и мотивировать сотрудников, когда появляются проблемы?

Будет полезно просто спросить у сотрудника, что его мотивирует. Деньги — одна из таких вещей, но она не единственная. Вот какие еще:

  • Видение. Когда сотрудник чувствует, что его цели совпадают с целями компании — то есть его видение и видение компании подходят друг другу.
  • Возможности. Когда у сотрудника есть возможность расти и развиваться на работе.
  • Импакт. Когда сотрудник, выполняя работу, видит эффект от нее.
  • Сообщество. Когда сотрудник работает с теми, с кем ему нравится работать.
  • Предпринимательство. Когда сотрудник может проявлять свой предпринимательский дух.

Видение (Vision), возможности (Opportunities), импакт (Impact), сообщество (Community) и предпринимательство (Entrepreneurship) — вместе VOICE. Это значит, предприниматель дает голос (voice) своим сотрудникам, а те готовы участвовать в развитии компании.

Во-первых, если вы не побеждаете на рынке, то и сотруднику ничего предложить не можете. Начните снаружи. Во-вторых, дайте сотрудникам понять, что их действия могут помочь вам победить в рыночной конкуренции. Слушайте их, давайте им решать задачи и не говорите, что делать. Создайте правильную культуру, которая институционализирует победу на рынке.

Что значит институционализировать? Интуитивно это понятно. Но наверняка вы знаете некоторые конкретные шаги, как к этому прийти?

Вот практический совет: если ваша команда состоит из 10 человек, попросите всех их записать, с какими тремя вещами, по их мнению, должна ассоциироваться компания в глазах ключевых клиентов в будущем. Очень простое упражнение, которое даст вам 30 ответов и позволит понять, есть ли в команде консенсус. Затем исследуйте, хотят ли ваши клиенты, чтобы компания ассоциировалась с теми же вещами, которые выбрала команда. После чего подумайте, что может сделать компания, чтобы сотрудники могли участвовать в достижении этих целей.

«Стартапам не нужно слишком много правил — о часах работы, дресс-коде или отношениях»

Некоторые компании пытаются ограничить использование социальных медиа сотрудниками во время работы. По-вашему, могут ли такие меры позволить вырастить производительность сотрудников в действительности?

Я думаю, что это почти невозможно для компании — не позволять сотрудникам использовать социальные платформы в том или ином виде. Социальные медиа — это новый кулер, где люди могут пообщаться друг с другом. Но можно мониторить, злоупотребляют ли сотрудники интернетом, посещая сайты знакомств и с порнографией. Если да, то скажите сотруднику, что его занятия в свободное от работы время — это его дело, но он не должен отвлекаться в рабочее время.

Сейчас происходит то же самое, что 40-50 лет назад, когда у нас появился телефон. Некоторые компании опасались использовать телефон на работе. Теперь мы используем телефон все время, но не используем его не по назначению в рабочее время, постоянно разговаривая с семьей и друзьями. Я думаю, что бороться с соцсетями наивно, потому что люди все равно будут их использовать.

Еще одна громкая история последнего месяца — о CEO McDonald’s, которого уволили из-за любовных отношений с подчиненной. Из России этот кейс воспринимается странно: есть ощущение, что несправедливо наказывать сотрудников за такое. Вы не согласны?

Мне повезло знать CEO McDonald’s лично. Он чудесный, исключительный руководитель. Акции компании подорожали вдвое за четыре года, в течение которых он возглавлял компанию. Но если в компании есть правило, и оно меняется в зависимости от уровня сотрудника — это проблема для компании. Поэтому правил приходится придерживаться всегда. В McDonald’s есть правила, которые запрещают руководителю заводить отношения с подчиненными. У компании не было выбора, потому что есть правило — плохо это или хорошо — и СЕО, зная о его существовании, нарушил его.

Есть много причин появления такого правила — оно есть и в других компаниях. Главная причина: отношения могут привести к фаворитизму и, следовательно, снижению результатов. Можно спорить об уместности этого правила. А можно также вспомнить, что СЕО зарабатывает огромные деньги, и если он хотел завести отношения, то мог бы попросить свою возлюбленную уйти из компании, так как способен обеспечивать их обоих.

Как определить, нужно ли компании какое-либо правило или нет?

Прежде всего руководители и члены совета директоров компании должны определиться, готовы ли они сами выполнять те правила, которые собираются ввести.

Потому что если правила будут применяться избирательно, то толку от них не будет.

В этой истории есть еще одна деталь, присущая нашему времени. В современном мире, когда у каждого есть смартфон с камерой, вы должны быть крайне внимательны к своим поступкам на публике. То, что вы привыкли делать в своей личной жизни, легко может стать достоянием общественности. Если вас поймали за забавным занятием или в неприглядном виде — вам придется признать, что это нормально.

Но где граница, отделяющая компании, которым дозволено нарушать правила, от компаний, которым категорически нельзя этого делать? Ведь если в стартапе работают всего 5 человек, то мы не можем просто взять и уволить одного из них за нарушение, потому что работа встанет.

Основателям стартапа не следует выдумывать слишком много правил. Не стоит придумывать правила о часах работы, дресс-коде, отношениях, и так далее. Я бы посоветовал руководителю стартапа постараться создать гибкую и предпринимательскую атмосферу, которая позволяет сотрудникам чувствовать себя успешными.

Но если вы вводите правила — то становится действительно важно следовать им. В стартапах не нужно столько же правил, сколько есть у корпораций, и можно позволить себе быть гибкими. К примеру, руководители стартапов часто нанимают на работу своих детей, что в большой корпорации сочли бы неправильным.

Недавно опубликовали результаты исследования, согласно которому оказалось, что совещания сотрудников корпораций — это один из видов коллективной терапии. Вы верите в эффективность совещаний?

Да. И мне нравится идея, что иногда люди используют совещания в качестве персональной терапии — чтобы поговорить.

Мой совет предпринимателям: определите, к какому решению вы должны прийти на совещании. Незачем встречаться, чтобы поделиться результатами о выручке и других показателях — для этого есть бесплатные онлайн-инструменты.

Встречаться с командой стоит для того, чтобы принять решения: как поменять продукт, сервис или правила.

При этом сотруднику нужно мероприятие, на котором он сможет поделиться своим раздражением. Но нужно пойти дальше и заявить, что вы собрались здесь не только для того, чтобы делиться проблемами, но и для того, чтобы обсудить, что нужно предпринять, чтобы сделать компанию более успешной. Если сфокусироваться на решении конкретной проблемы, то совещание окажется вполне себе полезным.

Как руководителю понять, что его сотрудники проводят совещания бесполезно?

Можно спросить сотрудников. Как прошло совещание? Была ли у него цель? Понятно ли решение, принятое по итогам? Что вы поняли из совместной работы друг с другом? В одной компании мы внедрили аудит совещаний и задавали каждому сотруднику подобные вопросы. Если совещания проводятся каждую неделю, то такой аудит можно проводить раз в 6-8 недель.

В другой компании мы предложили проводить совещания без стульев. Они не могли сесть, пока решение не принято. Уже через 15 минут люди уставали стоять и фокусировались на цели, переставая болтать просто так.

В общем, есть несколько инструментов, которые позволяют управлять командой лучше в этом отношении. Если непонятно, какое решение должно быть принято на совещании, вероятно, лучше не проводить совещание вообще.

«Иногда самый эффективный источник наших будущих кадров — наши же бывшие сотрудники»

Что бы вы посоветовали небольшой растущей компании, у которой нет достаточно средств, чтобы нанять собственного HR-специалиста, — воспользоваться услугами HR-агентства или искать сотрудников своими силами?

Есть два типа HR-деятельности. Первая — административная: это зарплата, штатное расписание, пенсии, и так далее. Я рекомендую маленькой компании воспользоваться специальным софтом, который сможет это делать. Нанимать людей под эти задачи не нужно. И есть способы сделать это относительно дешево.

Другая часть работы HR-специалиста — стратегическая. Есть ли у нас люди, которые нужны нам в будущем? Правильная ли у нас культура? Правильный ли стиль лидерства мы выбрали? В маленькой компании, где работают менее 80-120 сотрудников, HR-специалист, который выполняет эту работу, — сам предприниматель. И пока компания не наймет 120 человек, я бы, вероятно, не стал нанимать HR-специалиста.

Из вашего опыта: какие самые главные ошибки предпринимателей и растущих компаний, которые начинают целенаправленно заниматься HR?

Во-первых, они пытаются сделать слишком многое слишком быстро. Не надо торопиться создавать бюрократию, правила, стандарты — в быстрорастущей компании важны гибкость и предпринимательский дух. Поэтому я бы попробовал сохранить инновационность и гибкость в компании как можно дольше. Во-вторых, стоит осознать и запомнить, что главный стратегический HR-специалист в компании — ее основатель, который должен нести большую часть ответственности за таланты, стиль лидерства и культуру. И это невозможно полностью делегировать. Поэтому делайте просто и удерживайте контроль. В-третьих, фокусируйтесь на том, как HR-деятельность отражается на клиенте. Нанимаете ли вы людей, которые предоставляют нашим клиентам лучший опыт? Пока это не так — вам есть куда стремиться.

Бытует мнение, что преданность сотрудника конкретной компании — вчерашний день. Вы согласны?

Не совсем согласен. Я думаю, что 20% сотрудников вовлечены очень сильно, 20% не вовлечены, и 60% — посередине. Это зависит от спроса и предложения на рынке труда, которые, в свою очередь, зависят от страны и индустрии. Иногда предложение труда больше спроса, и работу получить сложно, иногда наоборот. Но всегда есть работа для очень хороших сотрудников. А тем, кто похуже, найти работу сложнее.

Многим молодым людям сейчас плевать на собственные компании, разве нет?

На самом деле, представители разных поколений работают по аналогичным причинам. Как я говорил ранее, это видение, возможности, импакт, сообщество и предпринимательство. Отличия есть не в том, ПОЧЕМУ, а КАК работают представители разных поколений. Я бэби-бумер, и представители моего поколения и поколения моих родителей могли оставаться на одной работе на протяжении большей части карьеры — а для нынешнего поколения это уже не актуально.

Есть ли молодые люди, которые меняют работу ежегодно? Да, есть. Может ли компания, которая дает сотруднику голос (VOICE), удержать его? Тоже да. Если бы я был предпринимателем, и со мной работал талантливый сотрудник, которого я хотел бы удержать, то я провел бы с ним беседу и спросил, какие возможности он хотел бы получить, ощущает ли он эффект от своих действий, нравится ли ему сообщество, в котором он находится, чувствует ли он, что у него есть право выбора, и что может сделать компания, чтобы работа в ней стала для него более привлекательной.

После беседы у предпринимателя станет гораздо больше возможностей удержать человека в компании. Причем в долгосрочном смысле, а не краткосрочном. Разве сотрудник обязательно уходит навсегда? Иногда самый эффективный источник наших будущих кадров — наши же бывшие сотрудники.

Если ваш выдающийся сотрудник покинул компанию — не расстраивайтесь, оставайтесь на связи с ним и постарайтесь нанять его снова.

И кстати, часто такие сотрудники, которые покидали компанию ранее, во второй раз остаются в ней на более долгий срок, чем в первый.

У каких компаний самые сильные HR-бренды в мире?

Таких брендов много, и они есть в самых разных сферах. Например:

  • Unilever
  • Procter & Gamble
  • Goldman Sachs
  • Singapore Airlines
  • Siemens
  • General Electric
  • Hewlett Packard
  • Tencent
  • Alibaba
  • Disney
  • Marriott
  • Mars
  • Intel

Что объединяет эти компании?

Они постоянно учатся, осознают, что люди — это критическая часть их бизнеса и создают организации, способные выигрывать. Они тратят невероятные деньги на HR, потому что знают, как сильно это влияет на успех их компании на рынке.