Крупные российские и международные компании в последние годы всё чаще создают корпоративные акселераторы. Их запускают не только банки, ретейлеры и ИТ-компании, такие как PepsiCo или Сбербанк, но и промышленные гиганты — «АЛРОСА» или «Северсталь». В интервью Inc. директор корпоративного акселератора GenerationS от РВК Екатерина Петрова рассказала, какие преимущества дает традиционным отраслям поиск новых стартапов и как корпорациям внедрять у себя технологические проекты.

Французская компания La Poste также успешно работает со стартапами. Она еще не была нашим партнером, но мы изучали их опыт. Акселератор La Poste — это тоже отдельная структура внутри корпорации. Его команде удалось выстроить процесс оперативной интеграции стартапа внутри госструктуры. Они быстро решают вопрос с финансированием стартапов и внедряют их проекты в существующую цепочку почтовых операций. Предпосылкой к этому стало то, что французская почта семь лет назад приняла стратегию для быстрого развития новых сервисов. Среди основных направлений выделили silver economy, умные города, здравоохранение и банковские услуги.

Из всех возможных вариантов по работе со стартапами La Poste выбрала самый амбициозный вариант: создание акселератора в виде дочерней компании с бюджетом около 10 млн евро. Дело в том, что почтовая индустрия сейчас сталкивается с новыми вызовами. Отделения нуждаются в трансформации — это связано со снижением частоты их использования и стремительным развитием онлайн-сервисов. Так, в 2014 году был запущен акселератор Start in Post. За последние пять лет для участия в программе подали заявки более 1200 стартапов, из них отобрано около 70 компаний. Эти компании привлекли более 100 миллионов евро инвестиций.

В результате Start in Post стал ресурсом для отслеживания трендов на ранней стадии, изменения корпоративной культуры, развития партнерских отношений. Это первый в мире акселератор почтовой отрасли и один из крупнейших корпоративных акселераторов Европы.

В России тоже есть удачные кейсы, например акселератор MTS StartUp Hub. Его руководителем является достаточно молодой и амбициозный человек (Дмитрий Курин. — Inc.). Он защитил свою стратегию перед генеральным директором, и ему дали возможность управлять процессом интеграции стартапов в технологические процессы компании. Сейчас это один из самых успешных российских корпоративных акселераторов. Не так давно он запустил поиск проектов на зарубежных рынках и анонсировал венчурный фонд.

Металлургия против ИТ

Зрелых стартапов в России стало больше. Был период, когда все стартапы концентрировались только в университетах: они обладали неплохими разработками, но были совершенно не приспособлены к бизнесу. Компании брали эти разработки себе, а потом не знали, что с ними делать. В РВК мы такие стартапы упаковывали и создавали из них коммерческий продукт, тогда число более проработанных проектов в компаниях начало увеличиваться: мы видели ежегодный рост на 15 — 20%.

Традиционно корпорациям более интересны ИТ-стартапы. Это связано с тем, что они могут быстро перенастроить свои процессы, адаптировать технологию для использования в конкретной компании и вывести ее на новый уровень. Проще всего в этом плане банкам и ретейлерам: они могут увидеть, получится ли у них успешный кейс со стартапом, уже через месяц или два. Нужно понимать, что и при работе со стартапами корпорации не готовы рисковать, поэтому быстрое тестирование технологии проекта зачастую является решающим критерием. В промышленных отраслях стартапов меньше, но в последнее время начали появляться неплохие проекты в металлургии и энергетике.

В металлургии дольше всего поиском и отбором стартапов занимается «Алроса». У этой корпорации есть свой инновационный центр в Якутии, у нее самый длительный опыт в металлургическом секторе по работе со стартапами, и последние несколько лет она демонстрирует рынку свои успехи по внедрению новых продуктов (компания проводит конкурс инновационных проектов с 2012 года. Отбор стартапов на седьмой конкурс в 2018 — 2019 гг. прошел на базе Generation S. — Inc.).

Другие компании пока пытаются набрать воронку проектов и оценить широту рынка, чтобы решить, стоит ли им создавать корпоративный фонд. Некоторые из них выходят на рынок с запросом в узкой сфере, другие — в более широкой, но главное — такой запрос появился.

Звезды на рынке

Многие стартапы в России уже понимают, что корпорации активно ищут технологии и меняют свою бизнес-модель. Пять лет назад стартап, приходя работать в корпорацию, во многих случаях радовался, если у него появлялся контракт хотя бы на 100 тыс. руб. В этом случае он мог протестировать свою идею, понять, нужна ли она рынку, и найти своего первого заказчика. Но сейчас стартапы научились торговаться и сходу занимают такую позицию: «У меня уже есть пилоты с крупными компаниями, так что моя капитализация и ценность проекта составляет x10 от реальной стоимости». Соответственно, растут сметы и на пилотные проекты.

Корпорациям тяжело разговаривать с таким стартапом, потому что они не всегда понимают его потенциал развития. Чтобы определить, что стартап действительно стоит вложений, надо провести детальный анализ. Не нужно сразу инвестировать в проект большие суммы. Надо действовать постепенно, step by step: поставить перед ним небольшую задачу, а уже после ее выполнения переходить к следующему шагу. Если это промышленное производство, надо понять, на каком этапе производственной цепочки стартап может быть полезен корпорации и насколько безболезненно его можно внедрить. На третий — четвертый год уже можно вкладывать больше.

У корпораций при этом часто завышенные ожидания: они думают, что стартапом не надо управлять. Многим кажется, что основателям можно дать денег и через два месяца команда придет с готовым решением. Но так не бывает. Чтобы интеграция стартапа прошла успешно, необходимо делать контрольные точки среза, отслеживать, где возникают трудности и что нужно скорректировать в стратегии развития проекта. В данном случае представители бизнес-подразделений выполняют роль корпоративного ментора в рамках совместного проекта.

Бывает и другая сложность: когда нет человека, который может поставить четкую бизнес-задачу стартапу. Тогда основатели стартапа и руководство компании будут говорить на разных языках, не понимая, какая у них общая цель. Здесь нужна адекватность с обеих сторон: стартап должен быть готов перестроить свое решение под производственный цикл заказчика, а корпорация — найти сотрудника, который поможет ему в этом процессе.

Чтобы сотрудники помогали стартапу с интеграцией, их надо мотивировать. По нашему опыту, если генеральный директор говорит «хочу акселератор», а другие этого не хотят, запустить процесс поиска и отбора новых проектов в компании будет очень сложно. Надо обучать сотрудников, объяснять им, почему это важно, формировать для них мотивационные схемы.