Проблемы роста. 7 уроков, которые мы усвоили при расширении команды
Пандемия вынудила Educate Online сменить бизнес-модель. Если раньше компания отправляла детей учиться в иностранные школы, то теперь предлагает им делать то же самое дистанционно. Поскольку онлайн-обучение позволяет сэкономить на поездках и проживании ребенка за рубежом, число клиентов резко выросло. Пришлось в реактивном режиме расширять команду — за год она выросла с 8 до 90 человек. Вот какие уроки компания вынесла из этой непростой ситуации.
Возьмите наем на себя
Большинство собственников бизнеса сходятся во мнении, что построение команд — один из наиболее важных навыков для предпринимателя. Прекрасно, если у вас есть отличные HR-специалисты, но поиск людей (особенно на руководящие должности) не стоит полностью делегировать коллегам. Основатель и бизнес-партнеры должны лично утверждать тех, кто потенциально должен стать частью core team.
Даже в случае с наймом линейных сотрудников (например курьеров или операторов кол-центров) руководителю стоит первое время лично собеседовать кандидатов — так он лучше поймет, кто нужен команде.
Например, чтобы найти руководителя в отдел клиентского сервиса, желательно сначала составить профайл нужного специалиста. А это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Узнать у менеджера онлайн-магазина статус покупки, решить проблему по запросу и проактивно позвонить клиенту — это три разных уровня сервиса, для которых нужны разные по глубине компетенции.
Три вопроса для кандидата
При общении с соискателями задайтесь следующими вопросами (они помогут понять, подходит ли человек для работы в вашей компании):
01
Сможет ли человек выполнять работу?
Это вопрос на проверку навыков и компетенций. Например, менеджеру по продажам важно быть коммуникабельным и стрессоустойчивым, иметь «улыбку в голосе» и уметь принимать отказ.
02
Насколько человек подходит команде?
Очень важно, чтобы члены команды были на одной волне, подходили друг другу по ценностям и горели общей идеей.
03
Будет ли человек делать эту работу хорошо вдолгую?
Этот вопрос связан с внутренним самоопределением кандидата: это дело, которым он по-настоящему хочет заниматься, или он еще в поисках себя? Бывают случаи, когда на должность менеджера по продажам нанимают человека без соответствующего опыта, но с хорошими коммуникативными навыками. Но уже спустя пару месяцев новый сотрудник говорит, что эта сфера не его, и уходит.
Лучше всего, когда человек чувствует себя на своем месте. Так он будет работать в компании результативно, устойчиво и долго.
Первым делом — руководители
Свой рост мы начали с найма менеджеров по продажам. Однако со временем их показатели эффективности стали падать. Тогда мы задумались о поиске руководителя коммерческого отдела.
Когда человек был найден, оказалось, что многие процессы мы организовали неправильно: менеджеры закапывались в старых клиентах и не подключали новых. Это была управленческая ошибка, и новому руководителю пришлось многое переделывать.
Вот почему теперь для запуска направления мы сначала нанимаем не рядовых сотрудников, а самого сильного управленца, которого только можем себе позволить. Конечно, у компаний разный уровень ресурсов, но в идеале стоит подобрать человека, который обладает отличными компетенциями и готов на своем опыте выстроить процессы и собрать сильную команду.
Не бойтесь сильных
Многие основатели побаиваются нанимать сильных руководителей. Например, бытует мнение, что хорошему специалисту будет неинтересно работать в небольшой компании. Или же фаундеры просто опасаются, что не смогут им управлять.
На самом деле опытным управленцам бывает интересно работать в стартапах. Работа в стартапе дает им возможность самореализоваться и попробовать себя в новой роли. Например, на нашу вакансию руководителя клиентского сервиса откликнулась кандидатка, которая на протяжении всей своей карьеры работала в крупных банковских компаниях. Там она только контролировала исполнение глобальной стратегии, а ей хотелось привносить в бизнес свои идеи.
В поиске лучших есть два правила. Первое: ваши задачи и профессиональные запросы кандидата должны совпасть, но чаще всего это случайность и удачное стечение обстоятельств. Увеличить шанс такой встречи как раз помогает второе правило: никогда не останавливайтесь в поиске.
И, конечно, компенсация труда всегда должна соответствовать ожиданиям. С одной стороны, есть крутые специалисты за очень небольшие деньги. С другой, есть те, кто ждет больших денег, но их опыт не соответствует запрашиваемой сумме (так как на последнем месте им переплачивали). К сожалению, с последними стартапам не по пути — у молодых компаний нет финансовой подушки.
Компромиссы — отложенные проблемы
Когда срочно нужно закрыть какую-либо позицию, фаундеры иногда идут на компромисс и нанимают того, в ком не уверены на все сто. В краткосрочной перспективе может и выиграешь, но вдолгую — ты проиграл.
У нас была подобная ситуация в отделе разработки. Мы долго искали кандидата на важную продуктовую позицию. В конце концов нашли хорошего и мотивированного специалиста с отличными знаниями и скиллами. Но на собеседовании с ним было очень тяжело общаться, чувствовался постоянный дискомфорт.
Тогда на это обстоятельство закрыли глаза — иногда люди из IT и вправду менее коммуникабельны. Но в итоге этот человек так и не вписался в команду разработки — через три месяца нам пришлось с ним расстаться. Как следствие — потерянные деньги и время.
Чтобы сотрудничество было эффективным и долгим, нужно при выборе кандидата не только смотреть на объективные характеристики (опыт, достижения), но и прислушаться к коллективной интуиции. Мышление, стиль работы, ценности — эти вещи должны совпадать у всех, кто строит компанию.
Отладьте коммуникацию
В небольшой компании легко обмениваться информацией (так было и у нас, когда сотрудников было всего восемь). Но по мере роста команды люди начали терять взаимосвязь — не все знали, кто чем занимается и за какую функцию отвечает.
Хорошо отлаженная коммуникация критически важна для компании. Скажем, отдел продаж хочет запустить новый пакет услуг и утверждает, что это решение увеличит выручку. Но прежде чем приступать к проработке продукта, сейлзам стоит обсудить свою идею с отделами клиентского сервиса и маркетинга. Если между подразделениями не будет прозрачной коммуникации, может возникнуть конфликтная ситуация.
Как показывает наш опыт, самый удобный формат общего взаимодействия — all staff meetings. В течение пары часов сотрудники всех отделов делятся новостями, результатами работы и идеями. Когда наша компания была небольшой, на таких встречах выступали только руководители, однако сейчас поделиться мыслями может каждый — это вовлекает людей и стирает зачастую выдуманные границы между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками.
Продумайте онбординг
Процесс адаптации свеженанятых сотрудников очень важен. Ясность между новичком и руководителем всегда порождает доверие, а непонимание — фрустрацию и разочарование, причем с обеих сторон. Для себя мы определили несколько правил онбординга.
- Погружение в бизнес-процессы. Каким бы умным и квалифицированным ни был новый член команды, ему нужно показать внутреннее устройство компании, — какие есть отделы и как они взаимосвязаны.
- Знакомство с корпоративной культурой. Важно рассказать новому сотруднику, как коллеги относятся к задачам, дедлайнам и рабочей коммуникации в целом.
- Вместе с HR-менеджером или сотрудниками других отделов нужно заранее продумать первую рабочую неделю (или даже несколько недель) нового сотрудника. Какими будут его первые задачи и кто их поставит, каковы ожидания по результатам работы, с кем он познакомится и будет взаимодействовать на первом этапе.
- Не забывайте про эмоциональную составляющую (это особенно важно сейчас, во время повсеместной удаленки). В самом начале активного роста команды мы сделали печатный хендбук про историю компании, специфику бизнеса, нашу миссию и цели. Всё это рассказали с определенной долей юмора — чтобы новый сотрудник понимал, что мы на одной волне и близки друг другу по духу.
Прогнозируйте размер команды
В начале пандемии мы, реагируя на обстоятельства и резко возросший спрос на наши услуги, усиливали отделы, на которые приходилась наибольшая нагрузка. Тогда это были продажи и клиентский сервис.
Сейчас же мы прогнозируем размер команды, исходя из количества продаж. Заранее рассчитываем количество лидов с маркетинговых активностей, которые обслуживают менеджеры по продажам. Далее — закрытые сделки передаются отделу клиентского сервиса, который исполняет обязательства по оказанию услуг.
