Как оценивать эффективность сотрудников и правильно их увольнять
После скандала с массовым увольнением из Xsolla в предпринимательском сообществе встал вопрос — а всё-таки как правильно оценивать эффективность работы сотрудников? Большинство компаний пытаются делать это с помощью опросников либо подсчитывая количество часов, проведенных людьми на рабочем месте. Но оба этих подхода далеко не идеальны. Вот несколько советов, которые помогут вам более точно настроить процесс оценивания сотрудников, а при необходимости — корректно их увольнять.
Вместо часов — паттерны
Кажется очевидным, что первый показатель продуктивности сотрудника — его активность в рабочих инструментах (по факту — время, проведенное за компьютером). Однако сами по себе эти данные не дают полной картины и могут ввести в заблуждение. Например, в инженерии работает принцип: планируй 80% времени, делай — 20%. Таким образом, человек может заниматься работой и не за компьютером.
Несомненно, показатели вовлеченности в рабочих инструментах важны, но они — отнюдь не определяющий фактор при анализе продуктивности. Следует учитывать и многие другие данные (не только количественные, но и качественные): как сотрудник выполняет свои KPI, какой у него прогресс, вписался ли в коллектив, проявляет ли лидерские качества.
С опросниками другая проблема — люди не всегда откровенны. Вы можете получить, казалось бы, отличные ответы, но при их анализе обнаружить недомолвки или даже сарказм.
Что делать? Брать пример с успешных компаний, которые измеряют поведенческие паттерны в рабочих процессах на уровне бизнес-юнитов (команд, департаментов). Нужно определить, какая последовательность действий ведет к большему результату, и заняться ее масштабированием. Например, анализ паттернов в отделе продаж показал, что успешные команды проводят в среднем 12 встреч для закрытия большой сделки, а неуспешные — пять. Если масштабировать первый подход на все команды, можно увеличить продуктивность всей организации. Так каждый цикл (будь то месяц или квартал) вы убираете 20% неэффективных действий/паттернов, при этом масштабируя 20% тех, которые работают хорошо.
Почему это лучше делать на уровне бизнес-юнитов? Потому что для оценки отдельно взятого сотрудника одних паттернов недостаточно — всегда есть дополнительные вводные, которые должны раскрываться в процессе people management.
«Рыба гниет с головы»
К сожалению, причины низкой эффективности команд часто кроются в плохой работе менеджеров. Поэтому первым делом следует провести аудит именно их работы. Здесь важно получить обратную связь от команд (для оценки эффективности менеджеров по их профессиональному профилю можно привлечь внешних специалистов).
Ваша задача — найти ответы на следующие вопросы:
- Насколько эффективно менеджер ставит задачи команде?
- Насколько эти задачи соответствуют бизнес-задачам компании (то есть правильным ли курсом он ведет людей)?
- Есть ли у сотрудников все необходимое для хорошей работы (доступы к базам и инструментам)? Помогает ли им менеджер справляться с трудностями?
Чтобы оценивать эффективность менеджеров, вам придется выбрать какую-то методологию. Например, можно воспользоваться формулой, которую вывела Facebook.
После этого можно переходить к оценке эффективности самой команды. Здесь ищем ответы на следующие вопросы:
- Знают ли сотрудники свои задачи? Есть ли у них общее понимание целей компании?
- Насколько сотрудники выполняют свои KPI?
- Как они взаимодействуют с другими членами команды?
Никаких сюрпризов
Уже на базе результатов онбординга можно предположить, насколько долго сотрудник проработает в компании. Для этого следует сформулировать ожидания от нового члена команды и понять, какие его результаты и поведение приветствуются, а какие — нет.
В качестве базового регулярного опросника можно использовать eNPS (employee net promoter score), который содержит вопрос, порекомендуют ли ваши сотрудники вашу компанию своим друзьям как хорошее место работы.
Крайне важно провести разговор с сотрудниками тет-а-тет. Если в компании до 20 человек, основателю лучше побеседовать с членами команды самому. Если больше — стоит делегировать эту задачу менеджерам/руководителям направлений.
В разговорах тет-а-тет важно дать каждому сотруднику конструктивную обратную связь — сформулировать ожидания от него и указать на недочеты. Затем следует понаблюдать за тем, как он будет исправлять свои недоработки. И лишь после этого можно будет принять взвешенное решение об увольнении.
Если в итоге вы все же решили расстаться с частью сотрудников, определитесь с тем, в какой последовательности и как именно вы будете это делать. Главное — чтобы увольнение не стало сюрпризом для человека. Перед окончательным решением дайте ему возможность исправить ошибки и недочеты. Для полной ясности четко проговорите перспективу увольнения.
Желательно пообщаться с сотрудником несколько раз и поставить ему понятные и измеримые задачи. Например, для продажника — число звонков клиентам, количество закрытых контрактов, рост клиентской базы и принесенный доход. При этом сотрудник должен хорошо работать в команде и проявлять лидерские качества. Если он продолжает систематически не выполнять поставленные задачи, нужно выходить на финальный личный разговор — без эмоций и с опорой на факты.
Рубить с плеча — дорогое удовольствие
Если увольнения не избежать, действуйте максимально корректно. В этом смысле показателен пример Airbnb. Когда компания в прошлом году уволила 1,9 тыс. человек (25% компании), ее основатель Брайан Чески вразумительно объяснил причины этой вынужденной меры и открыто проявил свои чувства. Его письмо сотрудникам — достойный пример того, как вести себя в подобной ситуации. Компания помогла своим бывшим сотрудникам найти работу и в итоге сохранила сильный HR-бренд.
Но расстаться с неэффективными членами — половина дела. Важно также учесть и исправить собственные ошибки. Для этого:
- проанализируйте, как вы транслируете миссию и цели компании, — возможно, здесь нужно что-то поправить;
- определитесь, какие метрики для вас важны;
- настройте процессы для регулярного мониторинга этих метрик.
И помните: замена сотрудника — сложный и затратный процесс. Вам придется потратиться не только на сам наем, но и на обучение и развитие нового члена команды. А любые скандальные увольнения только увеличат ваши расходы — потенциальные сотрудники подумают дважды и только потом решатся связаться с вами. Могут насторожиться и инвесторы — прежде чем вложить средства в компанию, они обычно оценивают ее способность привлекать новых людей в проект и удерживать старых.
