Как стать привлекательным работодателем для поколения Z

По мнению исследователей теории поколений, к поколению Z, или «зумерам», принадлежат люди, родившиеся с 1997 по 2023 годы. Так что сегодня первые «зумеры» вышли на рынок труда. Международный эксперт в области развития человеческого капитала, основатель платформы HR Insider Валентин Тимаков делится наблюдениями, что привлекает этих молодых специалистов в работодателе и почему стоит соответствовать их ожиданиям.

Хотя первоначально в США «зумерами» называли непривычно активных пенсионеров из поколения беби-бумеров (рожденные в 1944–1963 годах), сейчас это слово используется по отношению к подрастающему поколению. Я занимаюсь вопросами персонала последние 20 лет и могу с уверенностью сказать: это молодое поколение совершенно отличается от остальных, даже от миллениалов (те, кто родились с 1981 по 1996 год).

Яркий пример этой разницы случился у моих коллег из HR-сферы. После двух месяцев работы 22-летний сотрудник заявил, что разобрался в системе закупок компании с оборотом 15 млрд руб. и готов возглавить направление. Руководитель HR заметила, что для этого нужно дополнительное обучение, и на следующий день молодой специалист положил заявление об уходе.

Рекрутеры также отмечают: «зумеры» могут не выйти на работу после получения оффера. На логичный вопрос «почему», они чаще всего отвечают что-то вроде «я хочу еще подумать», «я пока не созрел», «я решил, что в вакансии много бюрократии».

Игнорировать это поведение не получится. Хотя работников поколения Z будет все больше, их общее количество будет невысоким. Самый глубокий кризис рождаемости в России пришелся на 2000 год. Также, по прогнозам Росстата, до 2035 года наиболее вероятно сокращение числа населения, а значит, и уменьшение числа трудоспособных людей.

Так что верной стратегией станет адаптация компании к меняющимся запросам соискателей и сотрудников. Чтобы это сделать, нужно знать об особенностях «зумеров».

Взросление поколения Z пришлось на время, когда интернет стал высокоскоростным и доступным. Поэтому «зумеры» отлично чувствуют себя в цифровом мире, но беспомощны в «ручных» настройках. Если компания не использует блага цифровизации вроде CRM-систем и продолжает управлять бизнесом с минимальной автоматизацией, вряд ли «зумеры» захотят там работать, — они просто испугаются.

«Зумер» хочет понимать, что принесет лично ему выполнение каждой рабочей задачи, но в то же время не видит смысла в презентеизме (presenteeism) — в имитации работы на рабочем месте. Поэтому руководителю нужно быть готовым к объяснению, на что влияет та или иная задача, и к предложению гибкого графика, который понимается очень вольно. В личной практике были запросы на 12-часовой рабочий день с тремя выходными в неделю, возможность трудиться первую половину дня дома, вторую — в офисе или приезжать в офис только раз в месяц. Чем больше форматов работы с адаптированными KPI может предложить компания, тем лучше.

«Зумерам» важно ощущать, что своим трудом в компании они меняют мир. Они следят, как компания реагирует на общественные проблемы, и могут уволиться, если узнают о грязных скандалах в руководстве. Поэтому стоит обратить внимание на репрезентацию компании в общественном поле: есть ли благотворительные и экологические проекты, электронный документооборот и раздельный сбор мусора в офисе.

«Зумеры» стараются объединить работу и личную жизнь в едином пространстве. Для них норма — work-life integration. Поколение Z готово много работать, однако для этого ему нужны комфортные условия. «Зумеров» не удивить спортивным залом или зоной для кофе-брейка. Они спросят: «А что еще вы можете предложить?» Так что забота о well being сотрудников — это приоритетное направление в крупных компаниях.

Поколение Z росло преимущественно в экономически стабильное время, его представители более дружны с родителями и меньше склонны к авантюрам. Поэтому они ждут психологически комфортной среды и на работе. «Зумеры» остро реагируют, если не получают обратной связи, но так же тяжело переживают резкую критику, особенно в группе. При этом сами легко ставят под сомнение опыт руководителя. В этих случаях менеджерам стоит сохранять спокойствие. Если в инициативе есть рациональное зерно, стоит ее поддержать и передать инициатору ответственность по задаче. Если рациональность сомнительна, мягко дать отзыв, почему с реализацией стоит повременить.

Вывод

Научиться использовать потенциал поколения Z — теперь один из главных вызовов для руководителей организаций, поэтому нам так или иначе придется учиться взаимодействовать с «зумерами», включать их в командную работу. Руководителям стоит выйти из роли ревизоров и стать своего рода наставниками, которые решают бизнес-задачи с командой и одновременно помогают профессионально расти. Ведь через 10–15 лет именно «зумеры» будут управлять экономикой, и будет лучше, если они научатся этому заранее.