Хвалить сотрудников с пользой, чтобы они работали побольше и не просили денег
Позитивная обратная связь влияет на качество работы сотрудников невероятно. Но руководителям порой трудно просто похвалить членов своей команды: советская система воспитания учила, в основном, ругать и говорить «можно и лучше». Но так команду мечты никогда не построить, уверен основатель кадрово-консалтинговой компании «Support Partners» и преподаватель бизнес-школы «Сколково» Константин Борисов. Он специализируется на подборе персонала более 18 лет. Все эмоции и состояния, стиль работы и результат — все исходит от руководителя. И часто проблема кроется именно в нем. В своей книге «Командо©», которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер» в конце сентября, эксперт объясняет, как выяснить, что не нравится вашей команде, и помочь ей с этим справиться. Inc. публикует отрывок из книги с сокращениями.
Мотивация, убеждения, ценности — как это работает? Любому руководителю важно разобраться со своими мотивацией, убеждениями и ценностями. Мотивация — драйвер, причина, которая заставляет вас двигаться вперед. Это поведенческий уровень, который в течение жизни у человека практически не меняется.
Убеждения — это ваши мысли. Например, вы считаете, что демократия лучше тирании. Под влиянием каких‑то обстоятельств вы можете поменять свою точку зрения на те или иные вещи.
Ценности представляют собой набор внутренних прочувствованных жизненных убеждений. Прочно сформированные ценности определяют общее направление нашей жизни, а также поведение и мнения. Меняться они могут только под воздействием так называемых травматических обстоятельств. Для одного человека ценностью может быть превосходство, если ему важно быть лучше других; для другого ценностью является семья. И если придется принимать решение, стоит ли переезжать в другой город ради поста генерального директора, то для первого фактор семьи не будет играть решающей роли, даже если семья у него есть, а для второго все будет иначе.
Мотивация: скажи мне, чего ты хочешь
Можно выделить пять основных мотиваторов:
1.
Стремление к деньгам, материальному благополучию.
2.
Власть, желание стать начальником. Человеку не важен размер зарплаты, главное, чтобы на визитке было написано «вице-президент».
3.
Страх — не состояться, не суметь прокормить семью, быть побежденным другими, уволенным и так далее.
4.
Служение, желание помогать людям.
5.
Правда, стремление восстановить справедливость.
Это люди типа Эдварда Сноудена или Джулиана Ассанжа. В бизнесе они тоже встречаются — не берут взяток у поставщиков, считают недостойным уклонение от налогов и прочее. Как узнать, что мотивирует людей, работающих на вас, прямо сейчас? Это просто выяснить в обычном разговоре. Спросите работника: «Что для тебя важно? Где ты видишь себя через 5 – 10 лет?» Я задаю подобные вопросы во время карьерного консультирования в «Сколково» и удивляюсь тому, как много людей не видят себя в 50 лет, условно говоря, президентом всего мира. Часто встречающиеся ответы: хочу делиться знаниями, ездить в регионы и выступать там с тренингами, вижу себя преподавателем.
В модели DISC Уильяма Марстона (поведенческая модель для исследования поведения людей в окружающей их среде или в определённой ситуации) единственный, у кого нет проблем с мотивацией, — это достигатор, которого вечно тянет к новым вершинам. Коммуникатор страдает из‑за того, что прыгает с идеи на идею и не дотягивает их до результата. Интегратору вообще хочется найти уютную норку с двумя-тремя сослуживцами и сидеть в ней, не показывая носа, дружить, рассуждать о жизни и не сталкиваться с переменами.
Аналитик постоянно поглядывает в калькулятор и никогда не скажет: «У нас опасно падает рентабельность, надо разрабатывать новые продукты». Он просто отметит: «У нас падает рентабельность».
Убеждения: скажи мне, во что ты веришь. Убеждения дают ответ на вопрос, в силу каких рациональных причин специалист работает в данной организации. Как руководителю, вам очень важно понять, почему люди, которые сейчас работают у вас, находятся рядом с вами.
Для выполнения этой задачи я предлагаю использовать методику «12 вопросов Gallup» (встречается также под названием Q12).
Джордж Гэллап — один из основоположников науки социологии и разработчик методологии социологических опросов. Его 12 вопросов — непатентованная технология, которая эффективно применяется для оценки уровня удовлетворенности сотрудников.
12 вопросов Gallup:
1.
Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
2.
Имеете ли вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3.
Имеете ли вы возможность ежедневно делать на работе то, что вы делаете лучше всего?
4.
Получали ли вы одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу в течение последних семи дней?
5.
Относится ли ваш непосредственный руководитель или кто‑либо другой на работе к вам как к личности?
6.
Способствует ли кто‑то из коллег вашему профессиональному развитию на рабочем месте?
7.
Принимается ли во внимание ваша точка зрения?
8.
Вызывают ли у вас миссия и стратегия компании чувство значимости выполняемой вами работы?
9.
Считают ли ваши коллеги качественное выполнение работы своим долгом?
10.
Есть ли у вас на работе настоящий друг?
11.
За последние полгода говорил ли с вами кто‑то из коллег о ваших профессиональных успехах и достижениях?
12.
За последний год представлялась ли вам возможность приобретения новых знаний и профессионального роста на рабочем месте?
Вопросы допускают ответы только «да» и «нет».
Например: «Имеете ли вы возможность ежедневно делать на работе то, что вы делаете лучше всего?» Понятно, что если человек лучше всего рисует картины, а его работа заключается в обсчете финансовых данных, то он и удовольствия не получит от своей эффективности, и работу не сделает хорошо. Какие выводы можно получить на практике, применяя эти вопросы?
Поясню на примере тренинга в Ярославле.
Итак, передо мной 23 топ-менеджера местной машиностроительной компании. Проблема в том, что их подчиненные — грустные, подавленные и немотивированные. Основа управления — мотивация первого лица и других руководителей: ведь если руководитель подавлен, то и сотрудники будут тише воды, ниже травы, безынициативны. Участники тренинга анонимно ответили на вопросы, и мы сделали большую сводную таблицу, отметив зоны «да» и «нет». Каково же было мое удивление, когда на вопрос «Получали ли вы одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу в течение последних семи дней?» из 23 ответивших 18 сказали «нет». Это была единственная зона с подавляющим числом отрицательных ответов. В ходе обсуждения топ-менеджеры сами прокомментировали, что, не получая позитивной обратной связи от своих руководителей, то есть акционеров, они и сами, естественно, не могут ее транслировать дальше.
Затем мы обсудили, что можно с этим сделать. Среди прочих прозвучал и такой ответ: «Надо в конце месяца проводить собрания и публично хвалить отличившихся».
Я предложил следующий вариант.
— Вот смотрите, — говорю, — мы проводим тренинг. У нас здесь есть чай, кофе, свет горит, кондиционер работает, чистое помещение. Кто это организовал?
— Девушка Настя, — был ответ.
— Как вы думаете, Настя сделала что‑то выдающееся?
— Нет, не сделала.
— Сделала ли она свою работу хорошо?
— Да, это хорошая работа.
— Может быть, Настю нужно похвалить? Мы не должны давать ей какую‑то премию или бонус, она просто хорошо сделала работу. Давайте позовем Настю.
Девушка зашла, и все сказали ей «спасибо». Она точно этого не ожидала и была под впечатлением. Когда Настя ушла, я спросил:
— Как думаете, в следующий раз, когда вы будете организовывать тренинг, Насте захочется услышать такое же человеческое позитивное слово?
Все ответили, что захочется, отметив при этом, что как управленцы от предпринятого усилия они ничего не потеряли. У нас не принято благодарить других за хорошо сделанную работу. Мы выросли в культуре, в которой учитель за «пять с минусом» говорит не «молодец», а «можно лучше». Мы продукт советской системы воспитания, в которой каждый всегда недостаточно хорош.
Российские управленцы хорошо и быстро дают негативную обратную связь, а для позитивной им нужны усилия. Нам кажется, что мы разбалуем и расслабим человека и он больше не будет хорошо работать.
Чтобы понять, какой климат уже создал ваш стиль управления в вашем коллективе к настоящему моменту, я рекомендую вам использовать методику «12 вопросов Gallup». Проводить такой опрос стоит строго анонимно, а затем свести результаты в общую таблицу. Запомните — нас интересуют в данном случае не индивидуальные ответы, а общая статистика.
На них можно отвечать только «да» или «нет». Если однозначного позитивного ответа дать нельзя — то это «нет». Проведите такой опрос в вашем действующем коллективе — уверяю, вы узнаете много нового. Анализируя результаты, сконцентрируйтесь на тех вопросах, где более 50% ответов — «нет». Эти строки и есть ваша точка роста.
Как анализировать ответы?
Допустим, у нас 10 участников. Каждый получает листок, на котором в столбик перечислены цифры от 1 до 12 — по числу вопросов. Участник отвечает на каждый вопрос «да» или «нет», ставя слово напротив номера вопроса. Затем вы собираете листки. Делаете итоговую таблицу — по вертикали у нас идут номера вопросов, по горизонтали — порядковые имена участников, никаких фамилий. И переносите ответы с листков в сводную таблицу.
В итоге мы видим какое‑то количество слов «да» или «нет» напротив каждого вопроса и можем рассмотреть мнение большинства сотрудников по каждой из тем, от «оценивает ли руководитель мои достижения», до «есть ли у меня необходимые инструменты для выполнения работы».
Но самое главное — это те действия, которые вы предпримете после анализа ответов. И то, как после ваших действий поменяется ситуация.
Ценности: скажи мне, что тобой движет
Любому руководителю я советую прежде всего понять, каковы его ценности, чтобы четко знать, на что он сам готов, а на что нет. Затем необходимо составить представление о корневых ценностях своих сотрудников. Приблизиться к пониманию собственных ценностей нам поможет следующий тест. Разделите лист на 4 части, чтобы записать и обработать ответы на вопросы. В левой колонке вы пишете вопросы, во второй — даете на них ответы, а в третьей — ответ на вопрос «Почему?».
Например, выбрав Ивана в качестве лучшего друга, в следующей колонке вы отмечаете причины выбора: сильный, умный, спортсмен и так далее.
Аналогично нужно действовать по ситуациям. Скажем, вы прыгнули с парашютом, — это значит, что вы не отступаете, вы упорный. Надо привести ситуацию в конечном итоге к какому‑то одному слову, то есть в третьей колонке уже не может быть словосочетаний. Важно, чтобы понятия были сформулированы в форме существительного — то есть «упорный» превращается в «упорство». Когда таблица готова, мы смотрим, сколько слов получилось по результатам семи вопросов. Скорее всего, их будет примерно 15. Теперь среди них надо найти похожие по смыслу и объединить в одном слове, существительном. Таких будет всего 5-6.
Например, у вас записаны слова «упертый» и «упорный» — по сути одно и то же. Мы их объединяем в «упорство».
«Удачливый» и «везучий» — в «удачу».
Вспомните три ситуации в жизни, в которых вы проявили себя лучше всего или за которые больше всего себя уважаете.
Перечислите трех своих лучших друзей в жизни. Если бы вам нужно было отправиться на необитаемый остров до конца жизни и у вас была возможность взять три книги, какие вы взяли бы? Если бы вам нужно было отправиться на необитаемый остров до конца жизни и у вас была возможность взять три фильма, какие вы взяли бы?
Если бы у вас была возможность побыть один день любым животным, какое вы выбрали бы (не обязательно давать такие социально подходящие для мужчин ответы, как лев или орел)? Если бы у вас была возможность побыть один день любым деревом, какое вы бы выбрали? Кто является для вас кумиром или ориентиром, самой значимой личностью?
Это необязательно должен быть кто‑то из живущих или умерших людей. Можно назвать любого персонажа, настоящего или мифического.
Теперь проанализируйте, как часто вы руководствовались этими понятиями за последние год-полтора при принятии значимых решений в своей жизни. Если каким‑то понятием вы не руководствовались, просто вычеркните его. Таким образом, если вы в своей работе не реализуете понятия из правой колонки, наверное, она вам не очень интересна. Точно так же и с подчиненными. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы давать тому или иному сотруднику именно ту работу, которая опирается на его ценности.
