• Usd 69.97
  • Eur 81.39
  • Btc 6258.95 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

ad@incrussia.ru

Журнал

Онлайн-галерея и аукционы SAMPLE: сделать бизнес на продажах картин малоизвестных художников по разумным ценам

Онлайн-галерея и аукционы SAMPLE: сделать бизнес на продажах картин малоизвестных художников по разумным ценам

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

Как эмпатия влияет на бизнес и почему ее так сложно включать (на примере ребрендинга «Шоколадницы»)

Как эмпатия влияет на бизнес и почему ее так сложно включать (на примере ребрендинга «Шоколадницы»)
Иллюстрация: Наташа Джола

Люди, которые ничего не продают клиентам, а только наблюдают за ними (уборщики, гардеробщики, портье и т.п.), часто знают о потребностях клиентов больше, чем сотрудники, мотивированные продавать. Так работает эмпатия — умение «встать на место» другого человека, а значит — понять его боль. Управляющий партнер сервис-дизайн-агентства Inex Partners рассказывает, как научить эмпатии своих сотрудников и применять эту суперспособность.


Модным словом «эмпатия» называется умение сопереживать другим людям. Это физиологическая особенность нашего мозга, в ее основе, как считается, — деятельность зеркальных нейронов (отвечая за имитационное поведение, они «расшифровывают» для нас чувства и эмоции другого человека по его мимике и жестам). По сути, эмпатия делает для нас понятными чувства другого человека и за счет этого приводит к решению, которое мы приняли бы на его месте.

Но понять другого по-настоящему поможет только похожий опыт. Прочувствовав «на собственной шкуре» боль клиента, зная его потребности и принципы принятия решений, вы сможете предложить ему даже то, о чем он, возможно, еще не думал, но чего желал в глубине души. Так создается новый клиентский опыт, а с ним — мотивация выбирать вашу компанию снова и снова.

Компании, выверяющие свои действия с позиции клиента, повышают удовлетворенность существующих клиентов и легче привлекают новую аудиторию. Поэтому программа обучения сотрудников клиентского сервиса Apple включает отдельный курс по эмпатии.


Что эмпатия может дать бизнесу



1

Свобода от скриптов и персонализация решений

Если сотрудник задает себе вопрос: «А что именно сейчас нужно человеку?» — ему больше не нужны скрипты. Он похож более на врача, который ставит диагноз на основе симптомов и подбирает индивидуальное лечение, чем на грузчика, который переставляет коробки.


2

Быстрая реакция на желания клиента

Внутренняя эмпатия — понимание, что сотрудник делится болью клиента, — позволяет компании очень быстро реагировать на обратную связь от фронт-офиса, оперативно менять процессы в компании и делать их максимально удобными для сотрудников и клиентов. В некоторых компаниях появляются менеджеры клиентского счастья, чья задача — чтобы клиентам было хорошо.


3

Сотрудники становятся агентами изменений

Один наш клиент из ретейла просит сотрудников розничных магазинов каждый вечер писать о проблемах, с которыми сталкивались клиенты в течение дня. Вся информация отправляется в центральный офис, и по итогам двух недель сотрудники на местах получают отчет об изменениях в работе, принятых на основе их обратной связи. Это создает доверие между сотрудниками и компанией.


Как включить эмпатию в бизнес-процессы…



1

Проверять развитость эмпатии у сотрудников на этапе отбора людей в компанию

Для этого есть определенные тесты: соискателям показывают лица или фотографии других людей и просят определить, какую эмоцию испытывал этот человек. Люди с развитой эмпатией определяют это очень быстро.


2

Отправлять новых сотрудников «в поля»

Пусть они наблюдают за клиентами и потом делятся тем, что увидели, — ведь эмпатия развивается через наблюдение.


3

Self-experience

Топ-менеджер должен время от времени проживать опыт сотрудников и клиентов и делиться тем, что он открыл для себя.


4

Проявлять эмпатию по отношению к сотрудникам

И они научатся делать это для клиентов — помогут зеркальные нейроны.


… и почему это сложно



1

Устоявшееся мнение о других

Нам кажется, что мы уже все знаем про своих клиентов. У нас есть статистика, отчеты, тайный покупатель — и нам этого достаточно.


2

Бизнес ориентируется на прошлые показатели

Все решения принимаются на основе трендов и статистики. Прогнозы продаж строятся на данных о том, сколько продавали в прошлом и сколько хочется продать в будущем. А вопрос, что мы вообще можем предложить клиенту, не возникает.


3

Культура переноса или размазывания ответственности

Часто люди говорят: «Надо разговаривать с клиентом», «Надо проявлять внимание к клиенту», — и очень редко: «Я хочу спросить клиента». Задачи формулируются абстрактно.

Так, в должностной инструкции менеджера колл-центра написано, что основная его задача — отвечать на звонки, работать с возражениями и создавать лояльность клиентов к компании. На самом деле его первая задача — слушать человека; вторая — продолжать слушать, даже если клиент кричит; третья — находить решение, которое максимально поможет клиенту решить его проблему; четвертая — по возможности показать человеку, как компания заботится о нем.


Эмпатия в действии:
как исследователи вживались в опыт клиентов «Шоколадницы»


Осенью 2016 года наше сервис-дизайн-агентство получило заказ на подготовку ребрендинга «Шоколадницы». Руководители сети привыкли сравнивать ее с другими российскими кофейнями. Но мы погрузили их в иную среду — полетели в Париж и ходили там по кофейням, а затем обсуждали увиденное. Бенчмаркинг в Европе дал возможность отключиться от российских стандартов и чувства всезнайства — в незнакомых условиях «включается» исследователь, способный подмечать неожиданные детали.

После первых гипотез (о том как поведение посетителей кофейни зависит от длительности посещения, цели и компании) нам важно было увидеть контекст жизни клиента в России. В октябре-декабре 2016 года мы провели для «Шоколадницы» этнографическое исследование, чтобы детализировать клиентский опыт.


1

Наблюдение

Сначала мы просто наблюдаем за людьми — смотрим на их поведенческие паттерны. Когда клиент пришел, что заказал, оставил ли чаевые, препирался ли с официантом, сколько времени провел в кофейне, с каким лицом (довольным или нет) вышел.  На основе наблюдений составляется «карта путешествия потребителя» (customer journey map, CJM).


2

Self-experience

Затем мы проверяем наблюдения, лично проживая клиентский опыт. Когда на втором этапе мы сами идем в кофейни, то замечаем более мелкие детали: как выглядит меню, удобный ли стол, приятна ли скатерть на ощупь и др.


3

Глубинные интервью

По результатам первого и второго этапов мы создаем список вопросов для глубинных интервью. Мы собираем истории худших и лучших посещений кафе — обычно люди охотно рассказывают, какой опыт для них был самым критичным.

Когда они делятся историями, то будто показывают нам вершину айсберга. А мы, задавая вопросы, выясняем, какие задачи они решают, каких целей хотят достичь, почему отправились за этим сервисом или продуктом и почему перестают им пользоваться.

В одном из глубинных интервью пожилая женщина, которая ходит в «Шоколадницу» еще с советских времен, рассказала, что посещение кофейни помогает ей чувствовать себя современной: «Я прихожу туда, наблюдаю за молодежью. И начинаю чувствовать, что я одна из них». Это был инсайт: мы как исследователи никогда не воспринимали «Шоколадницу» как место, куда люди приходят, чтобы убедиться, что они в тренде, — мы считали, что люди туда приходят только поесть. Но оказалось, что пожилые люди, которым очень важна социальная адаптация, получают в кофейнях ощущение, что они современны. То есть, не «Шоколадница» старится вместе с ними, а они молодеют вместе с «Шоколадницей».

Еще один инсайт: мы увидели, что вечером клиенты хотят другое меню, другую атмосферу (свечи, более приглушенный свет). Как только «Шоколадница» начала вводить новые сценарии вечернего посещения и изменила принцип подачи ужинов — получила дополнительный поток клиентов, рост вечерних продаж и увеличение среднего чека.

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России

Gett для Бизнеса

Все фишки
и секреты сервиса