Как набирать команду и каким должен быть лидер: секреты топ-менеджеров

Первый секрет успеха в современном бизнесе — это эмоциональный интеллект. Да, сейчас наступило время цифровых технологий, искусственного интеллекта, но при этом важна эмпатия, возможность понять человека напротив тебя и свою команду. В Стэнфорде, где учился я сам, и в других мировых бизнес-школах делают акцент на развитие эмоционального интеллекта.

Второй секрет — это развитие, чувство успеха, победы. У команды должен быть фокус на реализацию своего потенциала в будущем, это сплачивает коллектив. У нас в Альфа-банке действует правило «давайте вырастем вместе».

Третий секрет — это культура меритократии, справедливости. Альфа-банк живет по этому принципу уже 30 лет. В организации не должно быть любимчиков: если кто-то делает свою работу хорошо — ему надо сказать, что он молодец, если плохо — тоже об этом сообщить.

Талант предпринимателя — это как талант художника. О нем тоже можно судить по результату. При этом умение руководить — это отдельный талант. Когда компания становится слишком большой, предприниматели часто приглашают профессиональных управленцев. А управленцы не начинают стартапы. Так что это два разных таланта, но иногда они могут сочетаться в одном человеке.

Первый секрет — ценить каждого, кто входит в коллектив. Если у вас стартап, в котором работают 12 человек, — это легко. Но в компании, где трудятся десятки тыс. сотрудников, большинство людей ты никогда не видишь. Надо найти способ показать, что уважают не только их труд, но и личностную ценность, иначе они будут терять мотивацию. Я стараюсь находить ценность в каждом из сотен человек, с которым я встречаюсь каждый день. При этом если ты не понимаешь человека сразу, это не значит, что он глуп. Настоящих глупцов — не более 5%.

Второй секрет — надо дать человеку полномочия, свободу и справедливость. Большие корпорации теряют имидж работодателя не потому, что мало платят, а потому что у них отношение к коллективу в целом неправильное. Несправедливый KPI, распределение ресурса, продвижение человека — это все проявления несправедливости.

И третий — это помогать не приказом, а советом. Вместо того чтобы пытаться решать все самому, надо предложить специалисту сделать выбор. Иначе в организации формируется цепочка неправильной оценки и неправильных результатов.

Любая компания стремится к демократии, но чем больше она становится, тем больше иерархии ей все-таки нужно. Это хорошо иллюстрирует цикл рассказов американского писателя Гарри Гаррисона о неправильной фантастической армии будущего — почитайте, например, «Железную крысу» (в российском переводе это рассказы о стальной крысе, один из них — «Стальная крыса идет в армию» —вышел в 1987 году. — Inc.).

По сюжету, в армии применили новое изобретение, которое позволяло солдатам подключаться друг к другу. Это формироло у них общее сознание, но у изобретения был побочный эффект: солдаты становились умнее. Через какое-то время армия стала непобедимой, затем перестала подчиняться руководителям, а в конце …начала писать стихи. Так что если вы предоставляете подчиненным свободу выбора, может случиться так, что в творческом порыве они будут производить не тот продукт, который вы ожидаете. (По словам Елизаветы Осетинской, в этом случае руководителю, возможно, надо пересмотреть саму цель, потому что цели устаревают. — Inc.).

Преувеличение роли лидера при этом опасно для организации. В этом случае она становится заложником его видения на короткий срок и перестает быть самостоятельной и надежной. Хороший лидер — не тот, кто делает организацию успешной на время своего пребывания, а тот, кто строит организацию, которая будет успешна после него.

Любой тимлид должен делать три вещи: нанимать сильных, увольнять слабых и поддерживать экосистему, чтобы сильные развивались. Ключевой фактор успеха лидера — в том, что он должен быть не просто стратегом, а психологом. Ты должен определить, есть ли эмпатия и эмоциональный интеллект у людей, которых ты нанимаешь, и обучить тех, кто занимается наймом, это делать.

В свое время мне пришлось сделать больше 2-3 тыс. интервью. Когда я руководил Innova (это игровая компания), я делал 7-8 интервью в день, потому что из 300 человек мы нанимали в среднем одного. И мне приходилось глубоко разбираться в людях. В итоге мне пришлось найти профессионального коуча-психолога, потому что некоторые нюансы я не мог «прочитать» сам. Но это помогло собрать специфичный коллектив.

Иногда доходило до абсурда: уборщиц я тоже интервьюировал сам, потому что хотел, чтобы в компании поддерживалась определенная культура. И всегда старался найти амбициозных людей, у которых была четкая цель.

С «Кидзанией» нам пришлось пройти тот же путь в США. Сейчас мы строим 3 парка: в Далласе, в Нью-Йорке, в Лос-Анджелесе будем подписывать соглашение через 3 недели. Выводы одинаковые: когда я интервьюирую людей там, я вижу те же результаты, что в России.

Те люди, которых я интервьюирую, обычно уже прошли несколько этапов, так что я «копаю» именно личность. Многих это вводит в ступор. Один из моих классических вопросов: дайте анализ своей личности, — у людей в ответ «выскакивают» глаза. У меня это вызывает удивление: мне кажется, у зрелых людей уровень рефлексии должен позволить дать такой анализ.

Последнее время меня убивает, что я спрашиваю людей, в чем смысл их жизни, а они — особенно если молодые, 20-30 лет, — говорят: «баланс работы и жизни». Я не понимаю, как у человека в 20 лет может быть такой ответ. Обычно я не беру людей, у которых нет четкой цели, представления о своей мечте, о том, что они хотят сделать, и т. д.

Второй тезис: лидеру надо бороться со своими комплексами и неуверенностью в себе. Ожидать, что нанятые люди будут с тобой соглашаться, — это иллюзия. Ты должен ожидать, что тебя будут критиковать. И ты должен инсталлировать этот процесс в организацию. Например, как мы внедрили сессию критики в России: мы садимся вокруг круглого стола, и каждый критикует другого человека. При этом ты не можешь быть слушателем и не можешь оправдываться. Лидер-модератор должен за этим следить, потому что начинаются конфликты.

В Америке инсталлировать это было сложно. Количество противостояния, которое я увидел, — это было феноменально. Одна из моих иллюзий разрушилась, потому что все эти истории про фидбеки и критики написаны в американских книгах, но на самом деле никто не говорит то, что на самом деле думает.

Третий тезис: когда ты нанимаешь сильных людей, ты должен генерировать новые вызовы для них, иначе они уйдут. Им надо дать возможность брать новые планки.

Для стартапов нужен другой тип лидера, чем для крупных компаний. Мне близка концепция, изложенная в книге Саймона Синека «Лидеры едят последними»: люди не готовы тебе отдавать слезы, пот и кровь, если ты не готов отдавать то же самое за них. Когда я интервьюирую людей, я пытаюсь скринить, готов ли я с этим человеком завтракать и обедать. Если нет — я не готов в него инвестировать и отдавать за него свой пот и кровь.

Я не согласен с тем, что успех компании не зависит от лидера. Национальное экономическое бюро США однажды исследовало 5 тыс. компаний на горизонте 20 лет. Предприниматели, которые делали стартап впервые, имели шанс успеха 19%. Если это был их второй стартап, при этом их первый бизнес провалился, — 21%. А если первый стартап был удачным, шансы второго на успех составляли уже 35%. Так что я убежден: твой опыт и жертвенность на долгосрочном горизонте вернутся тебе многократно.

Я понимаю, что хочется прийти, взять какой-то секрет, сделать его у себя и быть успешным, но, к сожалению, мир очень сложный. И по крайней мере у меня то, какие команды выигрывали, не сильно зависело от того, каким образом они были построены.

Когда я ехал сюда [и меня попросили подумать о трех секретах успеха], я написал три слова: Commitment, Connection и Action. Просто я считаю, что через любое слово можно расшифровать любые смыслы, и сокращенно это означает ССА — Солонин Сергей Александрович.

Commitment можно объяснить так: организация и команда — это более высокая форма организма. Мы состоим из органов, клеток, молекул, атомов, а организм — из людей. И когда ты смотришь на команду таким образом и задаешь себе вопрос, что меня как организм мотивирует, через это можно найти более глубокие и серьезные ответы на то, что будет мотивировать команду.

Connection — это эмоциональная связь. Я больше 20 лет работаю в разных компаниях и раньше не придавал этому такого значения, но сейчас понимаю, что важно уделять внимание соединенности. Внутри организма у нас все проще, органы не ссорятся, — вероятно, помогает то, что есть общий мозг. А в командах это бывает часто: даже при наличии общих целей личные цели и глубинные потребности расходятся.

Чтобы люди стали друг другу понятнее и ближе, есть много техник: начиная с общих шашлыков и заканчивая серьезными разговорами о том, кто как кого воспринимает. При этом, когда у тебя 20-30 человек в команде и 1,5 тыс., менеджмент выглядит по-разному, строить его на одних принципах, может быть, и не надо.

Пока ты можешь видеть всех в одной комнате — это счастье. Когда команда стартапа начинает расти за 200 человек, я говорю — попытайтесь ее удержать. Следующая стадия развития компания выглядит как стадия «старой семьи»: начинается разрушение, появляются слова «компания уже не та».

Action — это проактивные ребята в команде, которые могут вести за собой других действием. У нас [в QIWI] такое правило: если ты что-то предлагаешь, примерь, насколько ты можешь возглавить этот процесс и сделать это действием.

Компании при этом могут быть успешными по-разному, с разными лидерами, моделями управления и иерархиями. Главное — чтобы лидер сам верил в то, что он делает, и был заряжен на результат.

Первый секрет успеха построения команды — это «секрет про лампочку». Я работал гендиректором компании «ВымпелКом» по регионам 15 лет назад. Мы отставали от МТС и «Мегафона», но за 3 года нам удалось построить сеть по всей стране с нуля, утроить бизнес и стать номером один среди операторов по клиентской базе. Это удалось сделать, потому что была собрана сильная команда, члены которой не только были профессионалами, но еще и делились этим профессионализмом друг с другом. И они любили свое дело и жили работая.

На этапе стартапа или когда твоя компания растет в 2 раза, «зажечь» людей просто. Но бывают тихие времена, когда лампочка может потухнуть: в этом случае мотивировать сотрудника может новый проект, новая инициатива, новая должность, — есть разные техники.

Второй принцип — это «секрет про алмазы». Меня пригласили 10 лет назад, после «ВымпелКома, в Microsoft (в российский офис). Тогда был финансовый кризис и кризис в самой организации. У нас была система показателей — balance score card: она вся была красная. При этом нас критиковала ФСБ и штаб-квартира тоже была недовольна.

Через 3,5 года на сцене Большого стадиона мне вручали кубок как директору лучшего офиса Microsoft в мире. В этом тоже помогла собранная команда. Это были люди со стержнем — а собрать таких людей в Microsoft было сложно, потому что большая компания формирует слабеньких людей, которые со всем соглашаются. Для того чтобы адаптировать талантливого человека со стержнем в такую среду, нужна управленческая зрелость.

Не каждый «алмаз» поддается «огранке»: по моему опыту, таких людей меньше 50%. Ты берешь яркого, харизматичного человека, но он настолько искрит с командой, что не получается его интегрировать. Но некоторых получается — во главе World Class (сеть фитнес-клубов «Русской фитнес группы». — Inc.) я сейчас тоже «причесываю» спортсменов, занимаюсь такой «огранкой».

И третий секрет — про космический корабль. Это значит, что все должны заниматься исследованием нового, доверять друг другу и быть в тонусе. Мой опыт показывает, что расслабленная команда не работает. С другой стороны, во многих компаниях руководство построено на страхе, — это тоже неправильно, это работает на один день. Люди должны быть в положительном, здоровом бизнес-стрессе — вот тогда команда добивается результата.

Лидер при этом должен быть гармоничным, потому что он должен привлекать талантливых, ярких людей. А они не будут работать, если у него тяжелый и сложный характер. Гармоничный человек лучше может почувствовать их ценности и подобрать механизм мотивации людей.

За 30 лет я основал 12 компаний, в основном занимался стартапами. И первое, чему я научился, — между профессионалом с потухшими глазами и молодым с горящими надо выбирать второго. Молодого человека надо учить, но в тяжелые времена, когда ты будешь идти без консервов и GPS, когда будет плохо — а плохо будет обязательно, — он будет с тобой. А профессионал посмотрит на часы и скажет: у меня Life Work Balance.

Второй принцип — человеку надо давать право на ошибку. На первую, вторую, а на третью уже не надо. Из этого следует третий принцип — надо принимать кадровые решения быстро. Это часть бизнеса.

Еще одно замечание: хватит управлять командами на уровне gut feelings (внутренних чувств, интуиции. — Inc.). Конечно, эмпатия, чувства и интуиция имеют значение, но представьте, что доктора выписывали бы нам лекарства как 70 лет назад. За последние 5 тыс. лет что-то должно измениться.

Мы [в ABBYY] придумали нейросеть, которая исследует сильных сотрудников и выявляет тех, кто ведет себя как лидер. Она показывает, какие лидерские качества у них присутствуют, какие отсутствуют. Это позволяет выяснить, находятся ли natural leaders на управляющих позициях или на подчиненных, являются ли лидерами те, кто занимает руководящую должность.

Считают, что главная причина увольнения сильных сотрудников — это плохой руководитель. Мы замерили — оказалось, что это не так. «Токсичный» руководитель входит в число первых трех причин ухода. Но первая причина — это отсутствие возможностей развития. Так что если мы хотим создать сильную команду, человеку надо давать гигантские цели.

В компаниях разного размера должны быть лидеры разного типа. Лично я не умею управлять крупными компаниями (хотя в ABBYY сейчас 1,3 тыс. сотрудников), мне проще заниматься проектами, где меньше 300 человек. Когда мы начинали другой, ресторанный стартап, мы сделали FAQ-кафе в Газетном переулке в Москве. Я пошел на курсы бариста: я понимал, что я не стану лучшим специалистом, но мне хотелось разобраться.

В итоге я понял, кого брать на работу: на три головы он выше меня в этой области или я могу разговаривать с ним на одном языке. Но это мой стиль, я знаю прекрасных управленцев, которые не делают этого. Они генералы — сами стрелять не умеют, но умеют принимать мощные решения.