Как построить команду: выбросить первобытный топор, снять бронежилет и убрать Роналдо из защиты
Тема построения командной культуры звучит все громче. У Константина Борисова, автора корпоративного тренинга «Командос» и главного организатора #DreamTeam Forum2020, нет сомнений в том, что дело в экономической ситуации. Раньше растущий рынок сглаживал ошибки руководителя. Сейчас нужно прикладывать усилия, даже чтобы оставаться в нуле. Есть множество факторов, неподконтрольных руководителю, — курс доллара, санкции, растущая налоговая нагрузка. Но каждый руководитель может повлиять на качество команды и внутреннюю культуру. Борисов предлагает 5 простых действий, которые позволят вам превратить случайную группу людей в прочный дримтим.
Протипируйте себя и свою команду
У вас в команде есть отличный менеджер по продажам Миша: он яркий коммуникатор, много продает, но очень плохо пишет финансовые отчеты. Очевидное решение — отправить его на курсы написания финансовых отчетов. Что случится после? Миша будет писать отчёты немного лучше, но все равно плохо, и будет при этом глубоко несчастен, занимаясь нелюбимой деятельностью.
Одна из важнейших задач при построении команды — научиться предсказывать поведение людей. Несмотря на то что все люди разные, они поддаются типированию и примерно 70% поведенческих факторов предсказуемы. У каждого психотипа есть сильные и слабые стороны. Одна из коренных вещей в методике «Коммандос» — полагаться на профессиональные инструменты оценки. Есть несколько методик типирования: Майерс-Бригс, Хоган, DISC. Я использую методологию DISC (8 типов) и подробно рассказываю, как ею овладеть, в книге «Коммандос». Необходимо использовать сильные стороны и закрывать слабые другими людьми. В случае с Мишей нужно максимально направить его таланты на продажи, а для нескольких таких Миш нанять человека, который будет помогать им писать отчеты.
Тесты на психотипы можно провести с помощью эйчара, сторонней компании (например нашей). Но и сам руководитель в этой парадигме постепенно учится на глаз определять тип. Руководителю также критически важно протипировать самого себя. К 35-40 годам мы догадываемся о своих сильных и слабых сторонах, но если это систематизировать, многое становится проще отпустить. Часто встречаются руководители-«достигаторы»: они видят цель и движутся к ней, не считаясь с человеческими чувствами и потерями. Им не дана способность понимать людей, значит, им в пару нужен эйчар или зам, который будет поддерживать и развивать людей, иначе будет текучесть и низкий КПД.
Что делает команду
Количество нерабочих праздничных дней в странах мира указано согласно местным правовым источникам. Для тех стран, где у каждого региона свой набор праздников (вроде Канады, Китая и Австралии), указано усредненное количество нерабочих праздничных дней (к примеру, в канадских провинциях их может быть от 8 до 12 – у нас указано 10). Показатели внешнего валового продукта на душу населения приведены в USD по данным Всемирного банка за 2017 год.
Разберитесь с мотивацией и расставьте всех по своим местам
В футбольной команде один играет хорошо, потому что ему важно забить гол, чтобы его забрали в английский клуб, второй — потому что мама смотрит с трибуны, для третьего — это последний матч в карьере, ему важно уйти красиво. Не бывает хороших и плохих мотиваторов, однако, если мотивация звучит одним словом — деньги, развития такой компании можно не ждать.
Что делать с миллениалами?
Миллениалы, как и любые люди, поддаются типированию, и у них есть мотивация, просто она не такая, как у старшего поколения. Хороший руководитель — это всегда наставник. После проведения типирования он может сесть с молодым сотрудником за один стол, рассказать ему, в каких областях у него есть способности и как он планирует их использовать внутри организации.
Если не мыться месяц, то мы будем чесаться и станем несчастными. Если же человек моется каждый день, это не делает его счастливым, потому что это базовая потребность, которая должна быть удовлетворена первой. Деньги — это такой же гигиенический фактор. Если в компании люди мотивированы только деньгами, им настолько долго и серьезно недоплачивают, что они только об этом и думают. Это не значит, что нужно безумно повышать зарплату, ее надо привести в соответствии с рынком. Человек не может съесть 15 бургеров, он съест 2-3 и начнет задаваться вопросом, а чем я занимаюсь? А зачем я этим занимаюсь? А интересно ли мне этим заниматься?
В вопросах мотивации важно учитывать возраст сотрудников. Базовая черта, присущая тем, кто родился в 70-80-е годы, — ощущение, что все может рухнуть в любой момент. Эти люди склонны к накоплениям. Миллениалы не стояли на морозе в очереди за продуктами, у них меньше запросов на накопление, им важно, чтобы работа была интересна, они не согласны писать тупые отчёты, даже если за них платят хорошие деньги. Более старшему поколению, выросшему в СССР, важнее всего стабильность и предсказуемость. Это не хорошо и не плохо. Задача руководителя — расставить всех по местам, учитывая мотивацию, а не ставить классного нападающего Роналдо в защиту.
Создайте круг безопасности
Пирамиде Маслоу почти 100 лет, но это правдивое описание человеческой природы, которое не теряет своей актуальности. После того как удовлетворены потребности в пище, человеку нужна безопасность. Люди — социальные существа, они хотят сбиться в стаю, чтобы там почувствовать себя в безопасности и отдохнуть.
Как создать круг недоверия?
Постоянно подчёркивать, что вы — самый умный и делаете любую работу лучше. Зачем тогда стараться другим? У Стива Джобса из образования был один неоконченный курс каллиграфического факультета, он не умел программировать, и все в организации понимали, что Джобс за них код не напишет. Если этого не сделать, то ему нечего будет гениально презентовать в своей черной водолазке.
Наказывать человека за первую же ошибку. Люди будут избегать ошибок и не делать вообще ничего, чтобы не подставиться. Организация со страхом личной инициативы быстро поражается апатией. Посмотрите на наши госорганы.
Если в организации нет атмосферы доверия, сотрудники тратят много сил на внутреннюю борьбу. Они сидят с первобытным топором в постоянном стрессе и боятся заснуть, чтобы соседи по временной стае не проломили им голову.
Первое условие создания атмосферы доверия — признание руководителем своей уязвимости перед собственными людьми. Он должен сказать: «Я анализирую финансовую информацию хуже, чем Алексей. Мы договоримся, что ты, Алексей, делаешь основную работу по анализу, готовишь для меня выводы. Твоя работа важна, если не ты, я не смогу работать эффективно».
После того как руководитель признал свои слабые стороны, сотрудники сделают то же самое. Это происходит во время командной сессии, где каждый снимает с себя свой «бронежилет». Такая открытая организация, условная семья, становится магнитом для талантов. Рано или поздно о ней разносятся слухи по рынку, и люди сами начинают в нее просится.
Создайте идеологию
Наемные армии, где люди воюют за деньги, почти всегда проигрывали добровольческим армиям. Люди не готовы подставить грудь под пули, потому что деньги нужны живым. Люди готовы умирать «за Родину, за Сталина», за любовь, за нечто большее, чем они сами.
Магистральная цель, которая сплачивает сотрудников, — путь к долгой жизни компании. В начале 60-х годов никому неизвестная крошечная фирма производила некачественные телевизоры и радиоприемники под названием Sony. В то время в Америке японские товары воспринимались как китайские в начале 90-х. Но японцы были вынуждены выходить на этот рынок — их сограждане жили бедно и не могли позволить себе телевизор. На стене в Sony висел плакат: «Доказать превосходство японского народа». Великая гордая японская нация проиграла Вторую мировую, была оккупирована американцами. Те, кто сидели в окопах, стали рабочими, инженерами и владельцами этого предприятия. Для них это был шаг возрождения самурайской гордости, возможность победить американцев на поле технологий.
Руководитель должен уметь найти мотив, суммировать его в яркую фразу и донести своим людям, почему мы тут собрались помимо денег. В моей компании есть такой внутренний слоган — «Состояться». У нас небольшая компания, и мы никогда не переманивали сотрудников из более крупных компаний в нашей отрасли, а всегда брали молодых и амбициозных и предлагали им состояться вместе с нами. Слоган отсеивает ненужных людей, тех, у кого нет запроса на «состояться».
Поддерживайте двухстороннюю коммуникацию
Крупное региональное успешное промышленное предприятие. Руководитель жалуется, что люди не выдвигают новых идей, ведут себя пассивно. В рамках нашего тренинга руководитель рассказывает о стратегии предприятии, о том, что они купили новый актив в Европе, планируют развиваться в разных направлениях.
Внезапно просит слова заместитель директора по производству и взволнованно говорит: «Иван Иваныч, то, что вы рассказали, я слышу впервые в жизни!».
Константин Борисов, автор корпоративного тренинга «Коммандос», — основатель и генеральный директор Support Partners Executive Search, одной из самых быстрорастущих компаний по поиску руководителей крупного и среднего бизнеса. Среди клиентов: Yota, Baring Vostok, «Черкизово», «Мегафон», «Рамблер», Банк ТРАСТ, РСК «Миг», Ростех, SPLAT, Millhouse, Московская школа управления «Сколково» и другие. Входит в топ-10 российских генеральных директоров в сегменте «Профессиональные услуги» по версии «Коммерсанта».
Никто ему не донес информацию о стратегии. В цеху ему говорили только о том, что нужно произвести 600 болванок. А почему именно таких, почему 600, а почему завтра 800 и другого качества — никто не объяснил. Оказывается, теперь болванки поставляются в Европу, а там другие стандарты качества.
Коммуникацию можно назвать «выравниванием» — нужно сделать так, чтобы все сотрудники были в едином контексте, а не акционеры — в одном, а мужики на Урале — совершенно в другом.
Важно, чтобы коммуникация была двухсторонней. Однажды я проводил сессию в государственной компании, но с бизнес-задачами. Мне нужно было выяснить, почему люди не включены в решение проблем. Мы сели в полукруг, одна из молодых сотрудниц вышла и с энтузиазмом начала рассказывать о проблемах. Руководитель — молодой, но в плохом смысле прошедший государственную школу, — встал без приглашения, подошел к девушке и заявил: «Лена, я тебе сейчас оппонирую». Я посадил его на место, но после очередной проблемы он снова встал и возмущенно заявил, что такой проблемы нет. В зале ему не дали ее «оппонировать», но на следующем совещании он ее обязательно подавит. Сотрудница поймет, что ее идеи не нужны, и либо реализует их в другом месте, либо будет сидеть молча. В итоге, вся организация превращается в таких молчунов.
