Как распознать высококлассного сотрудника
В статье журнала The Economist «Поиск таланта» отмечалось, что подбор нужных людей — самая актуальная и серьезная проблема современного бизнеса. И вряд ли этим кого-то удивишь. Так оно и есть: практически любой менеджер мечтает найти талантливого сотрудника, который станет опорой для его компании. Джефф Смарт и Рэнди Стрит в книге «Кто» (вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер») рассказали, как выбрать правильных сотрудников и за счет этого повысить прибыль компании.
В одном из эпизодов классического американского комедийного сериала «Я люблю Люси» Люси и Этель устраиваются работать на кондитерскую фабрику. Их поставили на конвейер заворачивать шоколадки, но они не справились с необходимой скоростью и принялись прятать конфеты в рот, за пазуху — куда только успевали. В этот момент к ним подошла контролер и поздравила с чистым конвейером, а потом крикнула кому-то невидимому: «Запускайте еще быстрее!» И вот тут начался настоящий хаос.
Вы можете потратить уйму времени на оптимизацию процесса производства — и не добиться необходимых результатов. У контролера не было проблем с работой конвейера. У нее была проблема с Люси.
В поисках игроков
Для поиска игроков класса А (под игроками A понимаются высококлассные специалисты («отличники»), под игроками B — специалисты среднего уровня («хорошисты»), под игроками C — откровенно слабые сотрудники («троечники») вам неизбежно придется поднять планку предъявляемых требований. Если вы собираетесь оставаться на плаву, вряд ли вам захочется создавать команду из неудачников класса В или С. К чему цепляться за методы подбора персонала, которые соберут у вас на крыльце кандидатов со скамейки запасных?
Как распознать высококлассного сотрудника?
Прежде всего, он не просто суперзвезда. Вам следует представлять его как правильную суперзвезду, то есть талантливую личность, способную справиться с порученной работой, активно вписавшись в общую культуру вашей компании. Мы даем игроку А такое определение: кандидат, с вероятностью 90% имеющий шанс добиться результатов, доступных лишь для 10% подходящих кандидатов.
Обратите внимание на два числа, которые мы включили в это определение. Они означают, что вы изначально должны поднять ставки в свою пользу и выбирать кандидатов, на 90% способных справиться с предназначенной для них ролью. Не 50, а именно 90%! Это может занять больше времени на первом этапе, зато в будущем сэкономит вам не только время, но и деньги.А теперь второй этап: здесь мы тоже поднимаем планку! Кому нужны кандидаты, на 90% способные справиться с заданием, которое по плечу практически любому желающему? Нас не интересует просто хороший сотрудник. Нас интересует великолепный сотрудник, и только игрок А имеет 90% шансов выполнить то, на что способны лишь 10% потенциальных кандидатов.
Вы начальник
Это вы и никто другой собираете команду для бизнеса. Наймете игроков С — и окажетесь среди лузеров. Наймете игроков В — и будете середнячком: вроде все благополучно, но не ждите каких-то прорывов. Наймете игроков А — и ваша жизнь станет по-настоящему интересной, независимо от рода деятельности.
Что нужно для создания команды А?
— Лист целей. Это документ с подробным описанием качеств, необходимых человеку для выполнения определенной вами роли. Речь идет не о перечне служебных обязанностей, а скорее о профессионализме кандидата и предполагаемых результатах хорошо проделанной работы. Лист целей даст вам ясное представление о том, что требуется от сотрудника на будущей должности.
— Источник. Поиск превосходных кандидатов — трудная, но выполнимая задача. Систематические поиски нужных резюме до того, как у вас появится новая вакансия, помогут вам выйти на игроков класса А в тот момент, когда в них возникнет нужда.
— Отбор. Выбор кандидата по А-методу подразумевает серию интервью с целью выявить качества предполагаемого кандидата, необходимые для сравнения с листом целей и принятия взвешенного решения. Именно такие логично построенные интервью избавляют рекрутера от мистических приемов вуду в выборе кандидата.
— Предложение. Выбрав кандидатов, которых вы хотели бы видеть в своей команде, вы должны убедить их стать частью вашего коллектива и сделать им правильное предложение, чтобы их не увели конкуренты.
Простота А-метода означает, что его легко понять и применить для кандидатов на любом уровне, от CEO до секретаря на ресепшн. И хотя простота не гарантирует легкость применения метода на практике, выгода от него с лихвой окупит затраченные усилия.
Лист целей. Калька успеха
Лист целей — схематичный набросок вашего успеха. Это теоретическое представление о высококлассном специалисте, переложенное в практические условия его соответствия занимаемой должности.Лист целей описывает задачи, поставленные перед сотрудником на данной должности, предполагаемые результаты его работы и качества, необходимые для соответствия уровню компании в целом и порученной ему роли в частности. Вряд ли вам придет в голову требовать у архитектора построить дом без использования инженерных чертежей или хотя бы схемы строительства. Равным образом не имеет смысла выбирать кандидата, не имея под рукой такой же схемы-подсказки.
Как составить лист целей
1. Основная задача. Кратко (пять–шесть предложений) пояснить, зачем вообще создана эта вакансия. Например: «Цель работы службы помощи клиентам — удовлетворять все их запросы и жалобы в наиболее вежливой форме».
2. Предполагаемые результаты. Сформулировать от трех до пяти специфичных для данной деятельности результатов, ожидаемых от игрока А. Например: «К 31 декабря повысить клиентскую оценку нашей работы с 7,1 до 9,0 по десятибалльной шкале».
3. Профессиональные качества. Перечислить как можно больше профессиональных навыков, которые вы ожидаете от кандидата. Затем добавить в каждый лист целей от пяти до восьми пунктов, относящихся к культуре вашей компании. Например: «Профессиональные качества: эффективность, честность, высокие стандарты, менталитет вежливого обращения с клиентами».
4. Умение работать в команде и коммуникабельность. Дополнительно сверьте лист целей с бизнес-планом компании и листами целей сотрудников, с которыми кандидату предстоит работать: нет ли в них противоречий? Затем точно так же сравните его с листами целей подчиненных и руководителей будущего кандидата.
Не нанимайте универсалов. Нанимайте специалистов
Определение целей поможет избежать самой частой ошибки рекрутеров: выбора многоборцев. Такие многоборцы от бизнеса — кандидаты с внушительными послужными списками, одетые с иголочки и обезоруживающе просвещенные в любой области знаний. У них хорошо подвешен язык, они все схватывают на лету, часто высказывают гениальные мысли по поводу стратегии компании. Создается впечатление, что они способны своротить горы — справиться с любой ситуацией и выполнить любую задачу, какая только может быть возложена на их плечи.Теоретически — кому бы не хотелось иметь в своей команде такого человека? И тем не менее из наших интервью с десятками и сотнями руководителей и менеджеров мы сделали один вывод: такие многоборцы почти никогда не оправдывают себя. Они универсалы по определению, и в этом секрет их очарования. Они разбираются во многих важных вещах и готовы проявить себя в любой области. Однако ежедневная рутина редко требует такой широты взглядов. И если вы хотите с самого начала правильно обозначить свою позицию, лучше посвятите время и силы поискам узкого, но отлично знающего свое дело специалиста.
Результат: что вы хотите получить
Результат — вторая часть вашего листа целей — содержит перечисление того, что вы хотите получить от данного кандидата.
Вам будет мало толку от типичного описания служебных обязанностей, поскольку там, как правило, говорится о рутинной деятельности и механически перечисляется, что человек будет делать на этой должности (отвечать на звонки клиентов или продавать какой-то продукт). Лист целей переводит внимание на результаты — на то, чего должен добиться ваш кандидат (нарастить оборот с 25 до 50 миллионов долларов за три года). Чувствуете разницу?Любопытно, что все эти меры равным образом идут на пользу и нанятому на работу кандидату. Человек уже понимает, по каким параметрам его будут оценивать. Он знает, что именно его начальник и компания в целом считают важным для его должности. Вместо гадания и неуверенности, как сделать лучше, и попыток сражаться сразу на десяти фронтах он сразу получает четкий план кампании. И это ничуть не сужает его возможности — напротив, он получает дополнительную свободу маневра.
Это сладкое слово «свобода»
Ни один настоящий профессионал не потерпит над собой мелочной опеки. Это противоречит его природе — ведь талант предполагает самостоятельность. И вполне естественно, что он ищет такую должность, где получит свободу действий.
Проблема в том, что, отпуская такого сотрудника, его босс боится утратить над ним контроль. В этом и заключается один из главных парадоксов менеджмента. Потому что в реальности великие лидеры как раз и получают больший контроль, только если передают этот контроль своим талантливым подчиненным. Они уверены, что привели в команду талантливых игроков. Об этом говорят их листы целей, и в них же перечислены те ожидаемые результаты, по которым станут измерять будущий успех членов команды. И когда правила четко прописаны и известны всем игрокам, в мелочной опеке просто нет нужды. Напротив, вы должны создать такую обстановку, в которой ваши лучшие сотрудники смогут проявить свои таланты.
Джордж Бакли из компании 3М создает такую обстановку свободы, строя доверительные отношения с подчиненными: «Слишком многие руководители твердо верят в то, что должны возвышаться над подчиненными. На самом деле роль начальника заключается в том, чтобы вдохновлять своих сотрудников. Но вы не сможете вдохновить тех, кого не знаете и кто не знает вас. Не старайтесь от этого уклониться. Это лишь напрасная трата сил. Бывает, что руководители просто боятся показать себя обычными людьми. Но если вы хотите получить максимум отдачи от кого-то из своих подчиненных, вам придется позволить им оставаться самими собой.
Может быть, они кажутся вам слишком болтливыми. Может быть, вызывают у кого-то раздражение. Никто из нас не совершенен. Вы не можете требовать от них моментальной отдачи. Отдача появится лишь как результат возникшего между вами доверия».
Стейси Шустерман строит доверительные отношения со своими лучшими сотрудниками, приучая их ценить себя как начальника: «Если они сами метят в руководители, им непременно потребуется большая степень автономии. Я не возражаю, чтобы кандидаты позвонили и узнали, как я обращаюсь с подчиненными».
Есть и такие организации, которые делают свободу основой для построения своей культуры. Отличный пример — фирма Tudor Investment Corporation: «Мы позиционируем себя как вспомогательную организацию для крупных предпринимателей, желающих работать в сотрудничестве с другими предпринимателями, — объясняет нам Пол Тюдор. — Наши сотрудники пользуются практически полной свободой для принятия решений по своим инвестициям».
Что же касается сектора некоммерческих организаций, чувство цели и свобода — подчас основные рычаги, имеющиеся в распоряжении менеджера при заключении сделки с кандидатом. Джордж Гамильтон, глава некоммерческой организации Institute for Sustainable Communities, отмечает, что все кандидаты, которых он приглашал на работу, отдавали себе отчет в том, что им предстоит нелегкий труд за небольшую плату, однако оставались профессионалами и требовали к себе соответствующего отношения: «Мы пытались убедить их, что наша деятельность способна внести в жизнь людей много важных перемен к лучшему, — и это работало. Мы действительно добились многих поразительных вещей. Но при этом мы все равно очень деловые, ориентированные на результат, и это привлекает к нам многих людей, которым важно знать, что они могут быть продуктивными. Им надо чувствовать себя ответственными за что-то важное и иметь возможность показать себя с лучшей стороны. Руководить такими людьми — сложная задача, надо все время помнить, что им требуется определенная степень свободы, чтобы они могли проявить себя».
Свобода очень ценится в современном обществе и числится среди его важнейших приоритетов. Профессионалы желают действовать без мелочной опеки, развивая свой индивидуальный стиль руководства, и демонстрировать свои уникальные способности. Дайте им понять, что и вы лично, и культура вашей организации в целом нацелены поддержать их стремление к свободе, и вы сделаете огромный шаг к заключению сделки.
Имея на руках лист целей, вы можете считать себя готовыми к поиску профессионалов высокого класса.
