• Usd 68.89
  • Eur 78.52
  • Btc 3790.66 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

Леонид Богуславский: «Во власти есть стратегическое непонимание происходящего»

Леонид Богуславский: «Во власти есть стратегическое непонимание происходящего»

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

Личный опыт: как взлететь снова, если вся твоя команда ушла

Личный опыт: как взлететь снова, если вся твоя команда ушла
Фото: Flickr

В 2018 году CB Insights проанализировали самые частые причины краха стартапов. Список возглавили неактуальность для рынка (42%), нехватка денег (29%) и неправильная команда — последняя становится причиной упадка в 23% случаев. Но не всегда дело в некомпетентности: иногда команда просто может уйти, охладев к проекту или согласившись на предложение конкурента. Основатель ARena Space Василий Рыжонков, которому недавно пришлось заново набирать почти всю команду, рассказывает, чему его научил этот опыт и что нужно делать вам, чтобы такого не произошло.


Как так вышло


Свою первую команду и первых партнеров мне удалось привлечь благодаря нетворкингу довольно легко — я давно работал в сфере VR и хорошо знал рынок.

Но, как это часто бывает в стартапах, люди устают работать в жесткой финансовой дисциплине. Им приходится выбирать: или идти за мечтой, пренебрегая личной жизнью и финансовыми нуждами близких, или принять волевое решение — уйти на стабильную работу в более стабильную компанию.

У нас в какой-то момент просто кончились деньги. Без зарплаты команда еще могла продержаться 2 — 3 месяца, но не более. Когда стало понятно, что новых траншей придется подождать еще какое-то время, весь штат ушел к конкуренту — вместе с разработкой, на которую я потратил полтора года.

Расставание вышло нелегким, но в этом есть и моя вина. В первом проекте я совершил все ошибки, которые только мог сделать начинающий предприниматель. Этот опыт помог мне переосмыслить мой подход к бизнесу и собрать новую команду.


Заново взглянуть на рынок


Если команда уходит из активно растущего проекта, основателю придется принять быстрое и четкое решение, как развиваться дальше. Понятно, что уход команды — внештатная ситуация. Но последнее, что может позволить себе владелец бизнеса, — это взять паузу на отдых или эмоциональные переживания.

Чтобы принять взвешенное решение, нужно посмотреть на рынок и на свою бизнес-модель заново. В моем случае я решил сделать пивот и перейти от платформенного VR-решения в B2B (платформу мы планировали продавать бизнесу) в сегмент location-based VR, то есть парки развлечений, где B2C-пользователь может погрузиться в виртуальную реальность. Получилось так, что кроме сегмента IT мы захватили новый сегмент индустрии VR-развлечений. Тут стала понятна моя первая и основная ошибка с прошлой командой: я недооценил масштабы деятельности.

Спросите совета у коллег по рынку, посмотрите, какие сегменты могут прямо или косвенно пересекаться с действующим проектом. Скорее всего, удачно перезапуститься получится на стыке старой и новой идей.


Репутационная коррекция


В любом бизнесе случаются конфликты. Но если вся команда ушла из проекта, новый штат лучших специалистов будет набрать не так просто. Сначала вам придется восстанавливать репутацию.

Какой бы ни была причина ухода, на рынке привыкли прислушиваться к бывшим сотрудникам: после того как проект отбросило назад, ваш HR-бренд точно станет менее привлекательным.

Самые частые претензии к компании на сайтах-отзовиках можно поделить на четыре категории.

  • Личность основателя. Кто-то наверняка окажется разочарован в вас как в руководителе и человеке.
  • Зарплата. Вас будут обвинять в задержках или недостаточном размере оплаты труда.
  • Условия работы. Этот пункт объединяет в себе личность основателя и гонорар за работу: скорее всего, вам не единожды скажут, что работать было невероятно трудно.
  • Бизнес. В один момент благодаря анониму в интернете вы вдруг узнаете, что не окупаетесь, а в прошлом году, оказывается, забыли заплатить подрядчику.

Если бизнес оказался под шквалом анонимной или открытой критики, есть несколько вариантов развития.

Первый, и самый главный, — отделить зерна от плевел и выяснить, что можно считать правдой. А затем оперативно исправить это. Идеальных компаний не бывает, всегда можно стать лучше.

Второй — использовать все доступные средства, чтобы сгладить градус негатива: вручную отвечать на все отзывы, просить довольных сотрудников и клиентов поделиться обратной связью в сети, стараться как можно больше и честнее рассказывать о проекте на разных площадках и использовать SERM (Search Engine Reputation Management), чтобы поднять вверх поисковой выдачи позитивные или нейтральные ссылки о бизнесе.

Третий вариант, очень важный, — рассказывать об успехах команды не словами, а делами. Невозможно построить стартап, если ты не ценишь клиента. Коммуникации с клиентами ведут сотрудники: если они недовольны, будет недоволен и клиент. А недовольные клиенты — это отсутствие развития.

Четвёртый: слушайте свою интуицию и не работайте с токсичными людьми. Не допускайте развития конфликтных ситуаций до поздних стадий, так как выйти из них потом будет трудней.


А если найду?


После переформатирования бизнес-модели и позиционирования придется искать команду через другие каналы. Во-первых, старые каналы для нового формата или перезапуска могут оказаться неактуальными. Во-вторых, так будет психологически проще: рекрутинг через старые знакомства после ухода штата может стать неэффективным и эмоционально выматывающим процессом.

Тут важно не набирать всех сразу: пусть ключевые люди приходят в проект по мере наращивания сил. Сотрудников для маркетинг-отдела или бухгалтерии лучше нанять после хорошего менеджера проекта, который определит первичные цели и поделит процесс на четкие задачи.

Главное, с чего стоит начать, — поиск новых партнеров-сооснователей. Это железобетонная рекомендация: так шансы на успех значительно повышаются. Мой опыт показал, что самая гармоничная связка для взлета стартапа — это продавец, стратег и тот, кто развивает продукт. Есть и другая конфигурация, которую считают классическим набором Кремниевой долины: Hacker (технарь), Hustler (человек с фокусом на маркетинге) и Hipster (дизайн и вся внешняя упаковка продукта). На старте нужны 2 — 3 кофаундера с четко выделенными зонами ответственности.


Стоп-слова: родственники, друзья, знакомые


Конечно, есть масса успешных бизнесов или стартапов, которые основали друзья или родственники. Всем известный Wildberries Татьяна Бакальчук начала вместе с супругом, и сегодня они владеют миллиардным состоянием. Но такие истории — скорее исключение. Бизнес с близкими людьми лучше не вести.

Сооснователем в первую команду я пригласил друга — и только после ухода штата понял, какую ошибку совершил. С этим сталкивались сотни неопытных стартаперов по всему миру: те, кому удавалось сохранить дружбу, чаще всего теряли бизнес. И наоборот.

Перезапускать проект вместе с друзьями или родными стоит только в том случае, если у вас четко прописан регламент действий во время конфликтов. На Западе для этого предусмотрен специальный документ — Founder’s Agreement, в котором изложены роли, права и обязанности каждого владельца. Обычно он регламентирует сразу три важные вещи:

1. Зоны ответственности;

2. Уровни принятия решений;

3. Способы принятия решений и способы разрешения конфликтов. Чаще всего это консенсус.

В России прямого аналога такого документа нет, но есть соглашение о сотрудничестве и совместной деятельности. Обязательно составьте и подпишите его перед стартом с новым бизнес-партнером. Ищите среди тех, кто разбирается в вашей сфере бизнеса.


Ищем партнеров и союзников


Даже если все новые основатели решат вложить в проект собственные деньги, их, скорее всего, мало на что хватит. Поэтому нужно постараться найти партнеров-единомышленников: дружественный коворкинг вместо офиса в центре Москвы, который готов сделать весомую скидку команде стартаперов; производителей техники, которым интересно дать на тест свой продукт ради участия в амбициозной задумке; владельца помещения, который тоже верит в ваш бизнес и может предоставить команде какие-то льготные условия. Иногда трудно поверить, насколько сильно помогает сэкономить простой человеческий разговор: «Ребята, вот мы, вот наша идея. Мы думаем, что можем чем-то помочь друг другу».

Это большая работа над формированием партнерских отношений, которая строится на доверии к проекту, команде и репутации основателей. Зато она поможет стартапу быстро перезапуститься.


Новый этап — новая команда


У меня не так много опыта в предпринимательстве, поэтому я не сразу понял, что на разных этапах жизни проекта должны быть разные команды. Тут работают принципы строительства: фундамент закладывают одни, перекрытия возводят другие, а фасадом занимаются третьи.

Если говорить про наемных сотрудников, то на первом этапе очень важно умение команды работать в режиме неопределенности, когда горизонты планирования могут доходить до одной недели. Вместо профессионального менеджера по продажам стоит нанять молодого и амбициозного специалиста, которого будет мотивировать идея, а не фиксированная зарплата. Когда проект впервые столкнется с кассовым разрывом, профи аккуратно пожмет вам руку и вежливо пойдет дальше, а не самый опытный, но драйвовый сотрудник готов будет сражаться за будущую прибыль.

На стадии масштабирования уже нужно позвать в команду профессиональных управленцев, которые смогут превратить стартап из условной единицы в настоящую сильную сотню.


Уроки управления


В современном ИТ-бизнесе для управления важны сразу несколько аспектов. Первый — это химия между основателями и командой. Если между вами нет какой-то здоровой эмоциональной связи и драйва, то даже мегаэффективный сотрудник станет одиночным игроком и будет преследовать только личные цели. В стартапе такое недопустимо.

Второе — это доверие и делегирование. Чтобы вы могли начать делегировать, сотрудникам нужно дать проявить инициативу. Все просто: доверие проверяется делами.

Третье — это менеджмент и система управления. Нужно договориться между собой и выстроить определенную иерархию (хотя бы горизонтальную, чтобы было понятно, кто и за что отвечает). Если команда игнорирует систему управления, это ведет к замедлению всех процессов.

Еще один важный пункт — выполнять все свои обещания. Чаще всего в стартап приходят ради того, чтобы через время стать частью чего-то большего. Важно, чтобы ожидания основателя и членов команды сходились. Чтобы не оказалось, что команда ждет чего-то другого, стоит обсуждать все на берегу: например систему мотивации, карьерный рост и стандарты работы. Грамотное управление — залог того, что ключевые члены команды останутся в проекте надолго.