• Usd 69.97
  • Eur 81.39
  • Btc 6258.95 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

ad@incrussia.ru

Журнал

Онлайн-галерея и аукционы SAMPLE: сделать бизнес на продажах картин малоизвестных художников по разумным ценам

Онлайн-галерея и аукционы SAMPLE: сделать бизнес на продажах картин малоизвестных художников по разумным ценам

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

Кейс INMYROOM: как превратить неудачный интернет-магазин в успешное СМИ, а когда медийный рынок рухнет — вернуться в e-commerce

Кейс INMYROOM: как превратить неудачный интернет-магазин в успешное СМИ, а когда медийный рынок рухнет — вернуться в e-commerce
Иван и Аделя Хмелевские. Фото: Никита Бережной/Inc.

Проект INMYROOM за 5 лет существования дважды сменил концепцию. Сначала не слишком прибыльный интернет-магазин превратился в онлайн-издание о дизайне и интерьерах, которое за год заработало $100 тыс. на продаже рекламы. А когда из-за кризиса реклама перестала приносить доход, на базе INMYROOM открылся маркетплейс, который в 2017 году заработал $3 млн и вышел на окупаемость. Его сооснователь Иван Хмелевской рассказал Inc., как смог монетизировать фотографии чужих интерьеров, зачем в разгар кризиса вложился в разработку сложного проекта и почему, делая бизнес на интернет-торговле, нужно помнить про оффлайн.


Иван Хмелевской. Фото: Никита Бережной/Inc.

В 2011 году у Ивана Хмелевского и его супруги Адели были digital-агентства, открытые совместно с партнерами: у Ивана — Риалвеб, у Адели — MediaStars; оба агентства — состоявшиеся бизнесы с отлаженными процессами. Но предпринимателям хотелось ощутить удовольствие от запуска стартапа — и пара создала новый проект. Клиенты из интернет-торговли не прислушивались к их рекомендациям по повышению продаж, и супруги решили открыть свой интернет-магазин.

Продавать технику и электронику не хотели: «Во-первых, неинтересно, во-вторых, рынок с ведущими игроками к тому времени уже сложился».

Зато у знакомой Адели был оффлайн-магазин декора и мебели, с которой договорились: с неё — ассортимент, склад, оффлайновая точка и доставка покупок; с Хмелевских — онлайн. Так можно было попробовать себя в e-commerce с минимальными вложениями — $30-40 тыс.

Для безымянного корнера в галерее «Твинстор» создали сайт, запустили контекстную рекламу, но бизнес «не взлетел». «Шел 2011 год, нефть по $110, вокруг все колосилось, создавались стартапы и были инвестиции. Казалось, воткни палку — она начнёт расти. Но мы не начали расти, как ожидали», — констатирует Хмелевской.

Основным каналом продвижения предполагалась контекстная реклама, но она не сработала. По всем ключевым запросам проект выдавался в поисковиках на хороших позициях, но продаж почти не было: по запросу «купить фоторамку» пользователи искали дешевые рамки для грамот или дипломов, а не дизайнерские рамки за 3 тыс. рублей из интернет-магазина Хмелевских, — так же было и с другими запросами. За все время наторговали на 3 млн рублей, — не заработали, но и почти ничего не потеряли.

Создали сайт про декор: за год заработали почти $100 тыс. на рекламе

Чтобы проект развивался, мы стали изучать интернет-продажи дизайнерского декора и мебели в Америке. Нам понравились площадки, где рассказывали о дизайне, — например, Houzz (тогда он был фактически каталогом интерьерных фото) и OneKingsLane (очень красивый проект закрытых распродаж). Но ни одна из этих моделей не была применима к России.

Мы подумали, что нужен гибрид: сайт с красивыми фотографиями интерьеров и товарами из этих интерьеров, которые можно купить. Аделя в это время вела группы в Facebook и ВКонтакте, — был очень большой запрос на

Иван Хмелевской. Фото: Никита Бережной/Inc.

контент, людей привлекали красивые интерьеры на фото. Был план: сначала статьи об интерьерах и дизайне, потом фото, а затем — товары. Мы запустились в 2012 году, вложив в проект около $20 тыс. И потом еще вложили немногим больше $300 тыс., пока не начали зарабатывать.

Первая концепция: мы будем прибыльны как медиа, а поступления от маркетплейса станут бонусом и долгосрочной стратегией. Мы видели, что маркетплейс — это длинный процесс: там непростой функционал, много неизвестного, бизнес долгий и сложный. Решили не делать это направление основным источником дохода. В то время все верили в силу медиа — перед запуском своего проекта мы специально встречались с разными представителями этой индустрии, и они рассказывали, какие объёмы рекламы продают.

Чтобы продавать рекламу, нам нужно было 500 тыс. посетителей в месяц. В этом мы были компетентны — хорошо знали рынок. Пока шла разработка сайта, в группах в соцсетях формировали аудиторию, которая оттуда потом перешла на сайт, — с первых дней у него было не менее 3 тыс. посетителей в день. На следующий год приток пользователей дали органический трафик и [новостной агрегатор] «Рамблер.Главная». Примерно за полгода сайт дорос до 1 млн пользователей ежемесячно.

На раннем этапе абсолютным лидером в плане привлечения аудитории был Facebook, зато «ВКонтакте» разочаровал. В FB тогда ещё были другие алгоритмы — группы набирались быстрее, а сама платформа гораздо легче отдавала трафик внешним источникам. В VK активность в группы сравнимого размера была и остается намного ниже по всем показателям. Это никак не характеризует VK — просто там мало нашей аудитории.

В 2013 году мы уже почти вышли в ноль — продажи рекламы за год составили около $100 тыс. У нас были очень маленькие косты — команда разработчиков из Санкт-Петербурга, удалённая редакция, в офисе только отдел продаж. Мы были уверены, что в следующем году станем прибыльными.

Первый раунд инвестиций мы привлекли случайно — знакомые сказали, что хотят кому-то нас представить. Мы познакомились, услышали «верю, нравится, готов». И случился раунд. На тот момент нам не то чтобы были нужны деньги — все вокруг привлекали инвесторов, и мы решили, что нам тоже надо («если проект не привлёк денег, то с ним что-то не так»). Нам выделили $500 тыс.; по сложившейся традиции мы не раскрываем своих инвесторов — это богатые люди разной степени отдалённости от медиа, которые просили себя не называть. Большая часть денег ушла на создание в 2014 году команды разработки инхаус и серьезного коммерческого отдела.


Ошибки INMYROOM


У меня был опыт разработки — я сам начинал карьеру как фронтенд-девелопер, но опыта принятия бизнес-решений не было. «На чём будем писать сайт?» — «Давайте на Ruby, потому что это круто, Look At Me, Basecamp и все крутые пацаны делают на Ruby». Теперь это решение кажется не таким умным: программисты для работы на Ruby редкие и дорогие. Стоило как минимум задуматься и взвесить разные варианты.


Мы нашли авторов через freelance.ru, сказали им: «Вот красивые картинки, пишите по ним материал» — и получили тексты, которые нельзя читать без слёз. Из разряда «Посмотрите, какими оттенками любви играет этот интерьер» — и четыре точки, чтобы подчеркнуть многозначительность. Илья Осколков-Ценципер (мы хотели уговорить его стать нашим эдвайзером) нам тогда сказал: «Ребята, у вас всё хорошо, но смените авторов. Это за гранью, это должно быть вне закона. А ещё замените этот ужасный логотип».


Полноценный маркетплейс надо было запускать не в 2015 году, а минимум годом раньше. Тогда к моменту, когда реклама перестала приносить доход, он был бы уже готов — а не на стадии доработки, а сегодня мы были бы ещё больше. Теперь двигаемся с удвоенным темпом.


Запустив маркетплейс, мы не сразу нашли подходящую бизнес-модель, — некоторые поставщики жаловались, что у нас дороговато, хотя другие были готовы платить больше, чем мы просили. Изначально мы хотели делать «витрину» и брать с интернет-магазинов абонентскую плату за присутствие на ней, но не всем это было одинаково выгодно. Рыночным решением было бы брать плату за клик, но непонятно, какую — очевидно, что при равной стоимости клика продавать диваны выгоднее, чем фоторамки. Создавать на своем сайте аналог аукциона кликов было за гранью возможностей.


Начиная развивать маркетплейс, мы считали себя исключительно digital-проектом — оффлайновые процессы, связанные с покупками, нас не интересовали. У нас была витрина, но не было карточек с товарами, — ссылки с тизеров вели на сторонние магазины. Но позже мы поняли: если рассматривать маркетплейс как основной источник дохода, контролировать надо всю цепочку, от заказа до доставки.


Запустили маркетплейс: частично компенсировали падение дохода от рекламы

Иван Хмелевской. Фото: Никита Бережной/Inc.

Из-за кризиса в последнем квартале 2014 года рынок медиа просел, а в 2015 камнем пошёл вниз — и пострадали все. Мы и раньше планировали развивать маркетплейс, а теперь поняли, что придётся делать его основным источником дохода. Когда рекламодатели начали резать косты, мы попали в число тех, от кого отказывались в первую очередь. Продажи рекламы резко упали. В 2015 году мы всё ещё росли по выручке, но вырасти смогли процентов на 20-40 (планы были — вырасти в 2 раза). Стало понятно, что рынок медиа в России уже никогда не будет прежним.

Чтобы запустить полноценный маркетплейс, пришлось поднимать второй раунд инвестиций.

Когда переговоры о нем только начались, доллар стоил 36 рублей, а когда закончились — уже 63 рубля. Как раз в это время доходы от рекламы упали, а мы переехали в новый офис. На этот раз инвестором выступил знакомый, его участие помогло нам выжить — без этих денег мы не пережили бы 2015.

Тогда уже была на слуху модель лидогенерации, и мы решили обратиться к ней, но организовать процесс по-своему. Модель подразумевала, что по клику у нас на сайте посетитель переходит в магазин партнера, который платит нам процент с продаж. Но мы сделали свои карточки товара, свою корзину, и в магазины передавали фактически сформированный заказ. С магазинов и поставщиков мы брали примерно 15% от суммы продаж.

Прибыли весь 2015 год маркетплейс не приносил — одни расходы на его развитие. Но за этот год удалось отработать все технологические процессы, в том числе по подключению партнеров, модерации. Это позволило в дальнейшем заниматься непосредственно развитием каталога и совершенствованием принципа работы маркетплейса.


INMYROOM в цифрах

Источник: данные компании

$20

тыс. — первоначальные вложения в INMYROOM.


$2

млн — общие вложения в проект с учётом двух раундов инвестиций.


$3,5

млн — прогнозируемая выручка за 2017 год.


2,8

млн человек посетили сайт в ноябре 2017 года.


18

тыс. товаров было продано в 2017 году через INMYROOM.


Стали самостоятельно оформлять заказы: вдвое сократилось количество отказов

У нас был большой процент отказов от покупок — 70-80%. Продавцы мебели просто не хотели обслуживать клиентов. Кто-то по сформированным нами заказам даже не перезванивал покупателю, кто-то не мог нормально организовать доставку.

Мы несли репутационные риски. Люди считали, что раз они на нашей площадке сделали заказ, а им никто не перезвонил, значит, это мы плохие, а не третья сторона.

Мы взяли на себя заказы, а поставщикам оставили только доставку товара. Создали свой отдел продаж, который выяснял, есть ли товар в наличии, уточнял детали у клиента, а затем передавал поставщику заказ на доставку. Аудитория оказалась готова: когда появилась своя корзина, мы оформляли по 150-200 заказов в день. Количество отказов снизилось до 40-45%.

Взяли на себя логистику: сократили отказы ещё на 20% и увеличили процент с продаж вдвое

Если покупатель делал заказ на пять позиций, доставлять их могли три разных курьера. У нас доставка личная — курьера надо встретить, он не может оставить заказ под дверью, как в Америке. Покупатели требовали: «Как хотите, но привезите всё одной машиной». А некоторые поставщики не могли даже просто привезти заказ.

В марте 2016 года мы готовились к переходу на собственную логистику, а с 1 апреля резко перешли на фуллфиллмент-модель. У нас появился склад консолидации — не для хранения, а чтобы доставить товар покупателю на следующий день после получения у поставщика.

Иван Хмелевской. Фото: Никита Бережной/Inc.

Для доставки выбрали компанию «Стриж»: они  умеют качественно доставлять холодильники — для нас это было важно, ведь доставлять предстояло мебель. Сейчас у нас свой склад и машины, а «Стриж» является основным партнером по «последней миле» в Москве и Санкт-Петербурге — доставляет непосредственно до дома или офиса покупателя.

С появлением собственной доставки у нас изменилось всё: мы стали получателями денег за покупки клиентов, количество отказов снизилось до 25% (это значительно ниже рынка), а наш процент от продажи вырос в 2 раза. Мы думали, что нам придётся сражаться с магазинами и поставщиками, но нет, все были только счастливы, что мы взяли эту боль на себя. Наш каталог товаров уменьшился с 80 тыс. позиций до 30 тыс. — ушли все посредники.

Планы на будущее: двигаться дальше в оффлайн

Мы как бизнес состоялись: не нужно тестировать гипотезы, у нас здоровая экономика — и юнита, и заказа в целом. В 2017 году мы уже прибыльны: у нас не было ни одного месяца, когда показатели прошлого месяца были выше текущего. Маркетплейс за год вырос в 5 раз; в 2017 году выручка от него больше выручки от продажи рекламы. В феврале мы обработали 380 заказов на общую сумму 10 млн рублей, а в ноябре — 1,1 тыс. заказов почти на 40 млн рублей. Общая выручка проекта в 2017 году больше $3,5 млн. Теперь основная точка роста — маркетплейс, а продажи рекламы — приятный и очень важный апсайд. В планах на 2018 год — вырасти в 2 раза.

Медиа остается для нас важным направлением. В 2018 году мы будем развивать его и дальше, запуская новые форматы и типы контента.

После запуска доставки посредники ушли из каталога, но там еще есть что улучшить. Мы хотим облегчить поиск  — у нас появятся умные алгоритмы для типизирования покупателей и подбора тех товаров, которые им больше всего подходят. Построим автоматические цепочки: человек — фотография интерьера — товары к ней. Работы по каталогу уже сделаны на 80%.

Мы хотим выйти в оффлайн, но не хотим делать просто шоурум. Дождёмся, когда будет возможность, и запустим Место силы — всех удивим. Пока организовываем лекции, митапы, хотим делать образовательные ивенты. А в ближайшее время надеемся запустить ещё один бизнес-проект.

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России

Gett для Бизнеса

Все фишки
и секреты сервиса