Кейс VCV

Ахвердян пришел в проект в 2013 году, когда сооснователи, продюсер Николай Волчков и веб-разработчик Илья Лазученков, поняли, что идея не взлетает. Тогда VCV предлагал делать видеорезюме, а не видеоинтервью: соискатели не хотели их записывать, рекрутеры — смотреть. Ахвердян, которого попросили о консультации, предложил сменить концепцию. Придуманное им решение — короткие видео с ответами на заготовленные вопросы — настолько понравилось Волчкову и Лазученкову, что Ахвердян присоединился к VCV в качестве сооснователя, а затем взял на себя управление компанией.

Новый подход оценили клиенты: VCV начал зарабатывать, продавая крупным компаниям подписку на свой продукт. Теперь время соискателей на прочтение вопроса и ответ было ограничено, поэтому экономия времени рекрутеров стала очевидна — обычное собеседование длилось час, видео — несколько минут. Предложением стартапа заинтересовались гиганты, в которых HR-специалисты с трудом справлялись с огромным количеством резюме. Так VCV начал помогать с подбором персонала «Билайну», «Сибуру», Sony и другим компаниям.

В 2017 году наступил переломный момент — VCV прошел в акселератор 500 Startups, не имея опыта работы на зарубежных рынках. На тот момент он успел привлечь $1 млн от Сергея Кузнецова, совладельца авиакомпании Red Wings, и фонда Talent Equity Ventures. Стартап получил инвестиции в акселераторе и познакомился с будущими партнерами — так началась его международная экспансия. В апреле VCV объявил о привлечении $1,7 млн от японского фонда Will Group, Talent Equity Ventures, 500 Startups и бизнес-ангелов, включая Масахиро Такесима из Indeed. Теперь VCV делает ставку на технологичность: это уже не сервис для записи видеоинтервью, а робот-рекрутер, работающий на основе ИИ-алгоритмов.

Шансы попадания в 500 Startups были очень низкими — мы даже не пытались позиционировать свой продукт как готовый к масштабированию. До акселератора мы были полностью локальным российским проектом, который работал в очень узкой нише. Рынок был удивлен, мы тоже.

Нам пришлось открыть офис в США, потому что 500 Startups инвестирует только в американские компании. В 2017 году мы зарегистрировали юрлицо в Сан-Франциско и переехали туда.

Для нас это стало окном в международную экспансию — делать глобальный продукт из США гораздо проще, чем, например, из Франции или Великобритании.

В 500 Startups мы показали, что мы не просто помогаем проводить видеоинтервью, а находим и отбираем людей. В этом был секретный соус — мы сами найдем человека, чатботы и аудиоботы с ним поговорят, мы сами пригласим его на видеоинтервью, запишем и вам покажем уже готовый ролик. То есть робот-рекрутер сделает за вас всю эту работу.

Международные инвестиции стали нашей целью номер один после попадания в акселератор. Мы видели интерес со стороны российских инвесторов, но понимали, что, раз мы позиционируем себя как глобальный продукт, инвестиции нужны международные. Их поиск занял примерно 4 месяца.

С инвесторами из Японии мы познакомились на демо-дне, а встретились уже позже. На Японию мы изначально не смотрели — я этот рынок не знал и не понимал. Наши инвесторы из сферы HR и они захотели, чтобы мы были представлены и в их стране тоже. Это не было условием получения инвестиций — они инвестировали в первую очередь в американскую историю.

Я сказал инвесторам, что сперва мне нужно съездить в Японию и посмотреть, как работает рынок там. Приехал и понял, что это другой мир.

Там мне организовали встречи с крупными компаниями и я начал расспрашивать их. Задавал много разных вопросов — где вы ищете кандидатов, как выбираете, какие есть проблемы?

В Японии есть специфика, которой я не встречал больше нигде. Там люди устраиваются навсегда — у них считается чем-то стыдным и неприличным взять и уйти в другую компанию. Поэтому основной найм у них ведется с институтской скамьи — вот человек закончил учебу, выбрал компанию и потом всю жизнь там работает.

Там действует негласное правило — нанимать студентов можно только в марте. Чтобы им не мешали учиться в остальное время. И получается, что одновременно друг друга ищут очень большое количество студентов и компаний. То есть компании нужно нанять 500 человек и она получает 5 тыс. резюме. Естественно, она тратит огромные деньги, чтобы это организовать. И это как раз наша территория — мы можем дать инструмент, который это упростит.

Когда я понял, как там все устроено, решил, что нам нужен этот рынок. Хотя по-прежнему было немного страшно. Но Япония — третья экономика мира, это огромный потенциал. Кроме того, несмотря на традиции, индустрия найма там начинает медленно меняться и люди мигрируют из компаний. Мы сейчас заходим туда практически на начальной стадии ее развития.

В Японию мало кто выходит, потому что это очень консервативный, традиционный рынок. Сейчас это начинает меняться — в Японии есть деньги и местные инвесторы охотно вкладываются в иностранные стартапы, изучают, что происходит на других рынках.

Ребятам из России может быть сложно без знания языка — даже если вы знаете английский, лучше иметь местного партнера. Японцы довольно консервативны и им проще работать с японцами, это лучше иметь в виду. Но найти такого человека сложно.

Японцы очень заинтересованы в хороших программистах, местному бизнесу они очень нужны. Они готовы брать талантливых программистов из России без знания английского, японского, сажать рядом с ними специально нанятого переводчика и обеспечивать им хорошие условия.

Японцы очень много внимания уделяют деталям и именно в этих деталях важно не облажаться. Мне повезло иметь партнеров — первое время там я работал в их офисе. Меня никто ничему не учил, но я много наблюдал и спрашивал о каких-то мелочах: принято ли приглашать обед, пить во время деловой встречи так далее.

Было непривычно, что все кланяются — при знакомстве и после деловой встречи, например. Все обращаются друг к другу по фамилии и в конце добавляют «сан» — Ахвердян-сан, например. Просто сказать, как в США, «Hi», это не комильфо.

Визитку нужно давать двумя руками — если даешь одной, партнер подумает, что ты проявил неуважение. Денег и всего остального это тоже касается.

Они тоже любят выпить и поесть. У них есть знаменитые бани. Японцы чем-то похожи на русских с их традициями — если сравнивать Россию с США и Японией, Япония с этой точки зрения гораздо ближе. У обоих наций очень древняя история и во всем, в том числе в культуре еды и деловой культуре, чувствуется история.

Важно учитывать, что там все очень медленно. В Москве ты можешь быстро закрыть сделку, все к этому привыкли, а в Японии намного дольше ведутся переговоры, они не торопятся.

В Японии обычно твой возраст коррелирует с твоим положением в компании. Чем ты старше, тем выше позиция. У нас такого нет — ты можешь и в 30 лет быть генеральным директором. В Японии возраст говорит о том, что ты уважаемый человек и много работал.

Мы не могли позволить себе нанимать дорогих специалистов в столице, пока не получили инвестиции и жили на свои деньги. Тогда мы начали искать сотрудников в регионах. Это позволило нанимать профессионалов, но не в Москве, а в Новосибирске, например.

У нас сейчас половина команды находится в Москве, половина — за ее пределами. Это Армения, США, Молдова, Украина, Япония. Мы в этом формате живем и это не просто не приносит проблем, а приносит пользу. Нам не нужно снимать большой офис, у нас есть люди в разных часовых поясах, которые могут обеспечить техподдержку в такое время, когда Москва еще спит.

Нам было важно включить сотрудников на удаленке в процесс. Раз в год мы проводили марафоны — такие мероприятия, где в течение трех месяцев сотрудники ставят себе цели и работают на одну командную цель и на две личные цели. Это было очень результативно и очень сплачивало, хотя мы были в разных городах и странах.

Кто-то до сих пор заставляет сотрудников работать из офисов, мне в это сложно поверить. Для Google, Facebook, для стартапов в Кремниевой долине это не просто практика, это необходимость. Ты не можешь нанимать людей только в Долине — ты должен нанимать людей в других часовых поясах, потому что так дешевле, проще и эффективнее.

Самый простой способ эффективно управлять командой, которая разбросана по земному шару — сделать так, чтобы люди сами захотели достигать результата. Например, у нас есть цель выйти на определенные цифры в России — и есть человек, который отвечает за наше развитие на российском рынке. Она это делает не потому, что я так сказал, а потому, что она правда хочет показать этот результат.

В этом году я больше всего времени проведу в Токио. На втором месте — Сан-Франциско, на третьем — Москва. Японцы не привыкли к бонусам, а я объясняю, что работа — это не просто процесс, это результат, который измеряется в деньгах. Моя задача — дать японской команде разогнаться. В идеале все должно работать без моего участия.

Сейчас в японском офисе работают 3 человека. Это тоже интересный опыт — интегрировать человека и абсолютно другой культуры в команду. Даже интервью с японскими коллегами стали неким челленджем — они в другой культурной ментальности. В команде два японца, которые родились и выросли в этой стране, третий — русский, который живет в Японии уже десять лет, свободно говорит на японском.