Опционы, вестинг и наручники у батареи: как удержать ключевых сотрудников

В традиционных отраслях покупатель во время сделок старается первым делом защитить недвижимость, контракты, транспорт, интеллектуальную собственность. При этом менеджеров поглощённой компании зачастую можно заменить без какого-либо риска для бизнеса. Однако с технологическими стартапами всё ровно наоборот: их самый важный актив — люди. Инвестор или стратег обычно вкладывается не столько в компанию как стабильный бизнес, сколько в умение команды развивать технологию, создавать продукт и зарабатывать на нём.

Кого считать ключевым сотрудником

Как правило, в небольших стартапах это основатели и топ-менеджеры — CTO, CPO и другие управленцы высшего звена. Однако ключевым может оказаться и какой-нибудь сотрудник-драйвер процессов, не подпадающий под понятие C-level. Например, сильный разработчик, который занимается основным продуктом, но ничуть не интересуется управлением. Вот почему не стоит относиться к определению ключевых сотрудников чересчур формально.

У фаундера обычно есть свой взгляд на то, от каких членов команды зависит успех компании. Но инвестору или стратегу стоит составить собственное мнение о ключевых сотрудниках, которых желательно сохранить и удержать. Для этого в рамках due diligence нужно не только изучить компанию на бумаге, но и пообщаться с персоналом — чтобы понять, как выстроены процессы.

Яркая иллюстрация такого подхода — сделка Amazon и Zoox. В конце июня онлайн-ретейлер объявил о покупке разработчика беспилотных автомобилей. Сделка оценивалась в $1,2 млрд. Однако Amazon оставил себе шанс отказаться от покупки, если большая часть из 900 сотрудников Zoox откажется на него работать. Для их удержания и мотивации ретейлер даже планировал создать специальный фонд на $100 млн в акциях. При этом Amazon заранее составил представление о ценности и компетенциях каждого сотрудника Zoox — ключевые члены команды должны были перейти к нему почти в полном составе.

В начале взаимодействия с компанией распределение ролей может быть неочевидным. Но если пробыть пару лет в статусе миноритарного акционера и постоянно коммуницировать с командой, совсем не сложно понять, кто и что из себя представляет.

Мотивация опционом

Американские и британские компании для привлечения и удержания ценных сотрудников часто используют опционы. Это незаменимый инструмент для стартапов, у которых нет денег на классические способы мотивации — высокую зарплату, годовой бонус или премию по достижении KPI. Сотруднику предлагают пакет акций, который он сможет продать после поглощения компании или её выхода на биржу. Например, когда Twitter в 2013 году провел свое IPO, миллионерами стали сразу 1,6 тыс. из 2 тыс. членов его команды.

В корпорациях и технологических компаниях опционы могут быть частью вознаграждения. Так, в Facebook разработчик получает акции на $41 тыс. при годовом окладе в $118 тыс. В последующем опцион может даже превышать зарплату: $314 тыс. при зарплате $228 тыс.

Конечно, акции сотруднику даются не сразу. Обычно стартапы применяют схему отложенного вознаграждения — вестинг. Чтобы получить свой опцион, сотрудник должен проработать в компании некий период времени (обычно 4 года). Акции будут переходить к нему частями на протяжении всего периода вестинга — скажем, ежегодно по 25%. При этом устанавливается годовой порог — клифф: если сотрудник проработает меньше года, то не получит ничего. Такой механизм призван мотивировать сотрудника на долгосрочную работу в компании.

Существуют также понятия Good Leaver и Bad Leaver. В соглашениях акционеров и опционных договорах обычно прописывают, что будет происходить с долей фаундера или сотрудника в случае его ухода из компании. Например, если он вынужден уволиться или отойти от дел по адекватной причине, то это Good Leaver, — тогда компания может взять на себя обязательство по выкупу доли. Если же уходит с нарушением договорённостей (или попал под увольнение за нанесение вреда бизнесу), то это Bad Leaver. В этом случае компания может снизить (а иногда и полностью забрать) долю фаундера или сотрудника.

Формально в России тоже можно выдать сотруднику опцион. Но с юридической точки зрения есть один существенный нюанс. Если в США опцион выдаёт сама компания, то у нас это может сделать только один из её участников: например, фаундер имеет право поделиться частью своей доли с ценным сотрудником. В результате последний впадает в зависимость от акционера. Чтобы исправить положение, придётся поработать с документами. В договор между акционером и менеджером можно внести дополнительные пункты, но это всегда разовая история и ручной режим.

Есть ещё один нюанс: выдача опциона сотруднику может повлечь за собой признание дохода в виде материальной выгоды. Получается, что на деле его доходы пока не изменились, а налоговое бремя уже появилось. Поэтому некоторые сотрудники отказываются от опционов и просят более высокую зарплату.

В России во многих tech-сделках применяется другой механизм мотивации и удержания — отложенный платёж. Фаундеры компании почти никогда не получают 100% суммы сразу после её продажи. Это позволяет сохранить их интерес к дальнейшему развитию бизнеса или его интеграции в экосистему стратегического инвестора.

Но у отложенного платежа тоже есть другая сторона. Во-первых, он применим только в случае M& A-сделки — когда стартап покупается целиком или скупаются акции у его действующих акционеров. Во-вторых, отложенный платёж не подходит для мотивации сотрудников, у которых нет доли в компании. Конечно, инвестор может взять с фаундера обещание, что ключевые члены команды останутся на своих местах, но в этом случае ни о каких гарантиях не может быть и речи.

Non-compete или возмещение потерь

Нет ничего печальнее, чем уход ключевого члена команды к конкуренту (бывает, что он и сам создаёт стартап и портит нервы своему бывшему работодателю). Чтобы этого не допустить, многие компании предлагают ценным сотрудникам подписать соглашение о неконкуренции.

Но такой документ не стоит формулировать слишком широко, например запрещать, в случае увольнения, создание любой IT-компании в любом регионе. Желательно прописать в договоре non-compete специфику бизнеса и конкретную географическую локацию (скажем, нельзя заниматься EdTech-бизнесом на территории США в течение такого-то времени). Если дело дойдёт до суда, слишком общие формулировки могут не сработать, — велик шанс, что судьи займут сторону сотрудника.

В российском праве подобного инструмента, по сути, нет — поэтому соглашение о non-compete фактически не работает. Да, вы можете прописать такой пункт в договоре с ключевым сотрудником. Но в реальности он может почти сразу уйти в конкурирующую компанию и защитить свои права в суде вы не сможете.

Заменить договор non-compete в российском праве может соглашение о возмещении потерь (соответствующая статья в Гражданском кодексе появилась несколько лет назад). Суть этого инструмента в следующем: вы не запрещаете сотруднику конкурировать, но договариваетесь, что его уход к конкурентам будет для вас считаться потерей. И в таком случае вы попросите эту потерю возместить. Однако судебной практики по таким делам в России пока мало.

Отдельного внимания заслуживают отношения инвестора и основателя стартапа. Последний обычно совмещает в себе две функции — акционера и менеджера (CEO). Как акционер, он может преследовать свои интересы, а как менеджер — обязан действовать в интересах компании.

Чтобы разделить сущности основателя стартапа, венчурные фонды обычно ещё до сделки заключают с ним менеджерский контракт. В этом документе прописывают обязательства и трудовые функции фаундера. За их невыполнение он несёт ответственность. Такой контракт становится дополнительной гарантией того, что фаундер будет действовать в интересах компании.

Выбирая кнуты и пряники для сотрудников, нужно использовать не только правовые механизмы, но и возможности хорошего менеджмента и HR. Предусмотреть всё юридически невозможно — особенно в российском праве.