Приручение клиента: как себя вести с постоянными заказчиками с максимальной пользой для компании
Привлечение нового клиента обходится агентствам более чем в 1 млн руб. За этим стоит простая математика: себестоимость подготовки тендерного предложения — свыше 350 тыс. руб. Допустим, мы побеждаем в одном из трех тендеров. Это значит, что себестоимость этой победы 3×350 тыс. руб. То есть чуть больше 1 млн руб. Поэтому гораздо выгоднее инвестировать ресурс команды в развитие текущих клиентов, чтобы от них получать работы без тендера. Именно так мы стараемся делать в креативной компании REDKEDS.
Если говорить коротко, то клиенты обращаются к агентствам повторно, если
- доверяют и довольны работой команды;
- знают возможности команды (что мы вообще оказываем такого рода услуги);
- помнят о нас.
Все 3 пункта имеют непосредственное отношение к клиентскому сервису. Следовательно, в работе агентства клиентский сервис значительно влияет на прибыльность.
Формулируя подход агентства к клиентскому сервису, мы воспользовались методологией KPMG. Совместив ее с нашим опытом, получили следующий материал для менеджеров, работающих с клиентами. Он состоит из 3-х частей:
1. 6 составляющих клиентского сервиса
2. Жизненный цикл взаимоотношений с клиентами
3. Работа с конфликтами
6 составляющих клиентского сервиса
1. Эмпатия
Понимание условий, в которых находится клиент, для достижения высокого уровня доверия.
Для достижения доверия нужно продемонстрировать клиентам, что мы умеем поставить себя на их место и увидеть мир их глазами. Понять их приоритеты и вызовы, препятствия, с которыми они сталкиваются, страхи и сомнения. Для этого необходим высокий уровень эмоционального интеллекта, чтобы вовремя понимать причины разных эмоций и уметь с ними справляться.
Метрики
Количественные:
- клиенты, которые хотят работать с менеджером;
Качественные:
- умение менеджера обосновать мнение клиента.
Результаты:
- менеджер воспринимает задачу клиента как свою;
- клиенту нужно меньше времени на статусы и проверки по проекту;
- возникает легкость в общении.
Инициативы:
- этично относиться к клиенту (без предосуждения);
- чаще интересоваться клиентом и его бизнесом;
- чаще думать вглубь (почему было такое решение);
- не думать, что клиент идиот. 🙂
Пример из практики
В работе с государственными компаниями бывает, что им гораздо важнее скорость, чем идеальный результат. Поэтому часто сыплются непоследовательные задачи с дедлайном «вчера». Как правило, это связано с жесткой вертикалью власти и сложностью в оспаривании решений «сверху». С чем тяжело бороться не только агентствам, но и самим сотрудникам клиента.
Поэтому менеджер должен чутко отнестись к таким запросам и оперативно выяснить, от кого и как они возникли. При необходимости максимально мягко объяснить клиенту, почему новая задача конфликтует с ранее проделанной работой. И если найти компромисс невозможно, то объяснить креативной команде весь контекст. В этом случае команда с большей вероятностью не будет воспринимать комментарии в штыки.
2. Персонализация
Использование персонализированного подхода для установления более прочной эмоциональной связи.
Достигается посредством знания клиента. Нужно быть внимательным к его потребностям, как личностным, так и к бизнес-целям. Усложняется тем, что со стороны клиента, как правило, в работе участвуют несколько человек.
Метрики
Качественные:
- глубокое понимание бизнес-задач клиента (зачем мы это делаем и почему именно так);
- понимание персональных мотиваций ключевых членов команды клиента;
- степень неформальности общения.
Количественные:
- частота контакта.
Результаты
Качественные:
- менеджер глубоко понимает рынок;
- менеджер знает личные мотивации сотрудников на стороне клиента;
- менеджер эффективно проводит переговоры;
- менеджеру доверяют как профессионалу.
Количественные:
- частота обращений;
- новые задачи и рост LTV.
Инициативы:
- задавать больше вопросов (о бизнесе, бренде, ЦА; устройстве компании и процессе принятия решения, предыдущем опыте, бенчмарках и т .д.);
- определить частоту контакта, комфортную конкретному клиенту;
- проводить регулярные статусы/встречи/мероприятия;
- адаптировать объяснение нашей работы под компетенции клиента;
- приглашать на мероприятия агентства.
Пример из практики
В нашей практике бывали случаи, когда клиент просил сменить команду, потому что «все шло не так». Однако причина недовольства по факту была не в работе креативной команды, а в том, что заказчику уделяли слишком мало внимания. Когда новый менеджер стал чаще созваниваться и спрашивать совета (даже если совет не требовался), все быстро налаживалось.
3. Честность/прямота
Быть заслуживающим доверия.
Честность предшествует доверию. Которое, в свою очередь, является основой любых взаимоотношений. Поэтому этот пункт критически важен.
Метрики
Качественные:
- простой и понятный язык коммуникации;
- наличие нерабочих тем для обсуждения (непринужденное общение).
Количественные:
- быстрые встречи, короткие эффективные переговоры;
- частота отзывов от клиента (входящие и по запросу).
Результаты:
- наличие своевременной обратной связи;
- одно понятийное пространство;
- экономия времени (коммуникационные издержки).
Инициативы:
- не даем невыполнимых обещаний;
- без стеснения предупреждаем на раннем этапе о возможных рисках;
- не стесняемся просить о помощи при необходимости;
- §обеспечиваем финансовую прозрачность.
Пример из практики
Когда клиент видит, что вы не пытаетесь скрыть проблемы и слабые места, а, наоборот, выносите их на обсуждение и пробуете вместе найти выход, он начинает вам больше доверять. И со временем меньше контролировать, что в итоге экономит время обеих команд.
К примеру, предоставляя нашим SMM-клиентам ежемесячные отчеты, мы стараемся не скрыть, а, напротив, обнажить наши слабые места. Чтобы в следующем месяце сделать выводы и скорректировать работу.
4. Управление ожиданиями
Соответствовать ожиданиям клиента — и превосходить их.
Во время тендеров мы зачастую вынуждены показывать чуть больше, чтобы победить. Что завышает ожидания клиента, и нам по факту становится сложно хотя бы их выполнить, не то что превзойти. Представьте, что вы пообещали ребенку поездку в Диснейленд, а в назначенный день привезли в Капотнинский парк. Который вроде тоже неплох, но явно не дотягивает до установленных ожиданий.
Метрики
Качественные:
- степень доверия команде.
Количественные:
- количество уточнений к проделанной работе.
Результаты:
- у команды и клиента на каждом этапе схожее видение проекта и следующих шагов, а также результатов работы;
- клиент воодушевлен;
- клиент доверяет, проверяет реже;
- появляются новые проекты.
Инициативы:
- пообещал — сделал;
- не можешь сделать — не обещай;
- корректировка ожиданий в зависимости от этапа;
- сбор обратной связи на всех этапах проекта.
Пример из практики
Мы несколько раз сталкивались с тем, что при продаже проекта завышали ожидания команды клиента, после чего команда в порыве вдохновения обещала своему руководству еще более невообразимые результаты. То есть формировался целый каскад завышенных ожиданий. И когда по факту проект был сделан уверенно хорошо, руководство было недовольно, потому что ждало чего-то невероятного.
5. Разрешение сложностей
Превращение негативного опыта в положительный.
Проблемы по ходу проекта сильно снижают вероятность повторных обращений. Поэтому жизненно важно разрешать их быстро и надежно. Проблемы могут парадоксальным образом пойти в плюс: исправьте что-то неожиданно блестяще, и клиент будет уважать вас еще больше.
Постоянно информируйте клиента о том, что происходит, какие действия вы предпринимаете для разрешения проблем и какие выводы делаете на будущее.
Метрики
Качественные:
- широкий набор личных инструментов для разрешения сложностей (скидка, поход в ресторан, разговор);
Количественные:
- количество конфликтных ситуаций на проекте, на клиенте.
Результаты
Качественные:
- менеджер не боится (вести переговоры).
Количественные:
- умеет достигать результата в переговорах (количество выигранных переговоров).
Инициативы:
- регулярные проектные статусы с клиентом;
- регулярная ретроспектива с клиентом;
- умение признать свои ошибки;
- не проявлять гордыню;
- быть внимательным;
- конструктивное мышление, позитивный настрой;
- осознание своей и совместной ответственности за результат;
- проактивность.
Пример из практики
Не до конца разрешенная проблема — мина замедленного действия, которая рано или поздно приведет к потере клиента. Не каждый клиент будет эскалировать конфликт до крайней степени, когда ему что-то не нравится. Мы несколько раз сталкивались с тем, что клиент уходит от нас, потому что ему что-то не понравилось по ходу ведения проекта. Однако узнавали мы об этом слишком поздно, когда проект был завершен и было принято решение о прекращении сотрудничества.
Если вы чувствуете, что клиент о чем-то умалчивает, лучше спросить об этом напрямую и не откладывая.
6. Баланс времени и усилий
Минимизация усилий покупателя для получения лучшего результата.
Непрерывный поиск возможностей снижения усилий клиента и траты ресурсов — основной источник роста взаимоотношений. В этом максимально выражается ваша забота о клиенте.
Метрики
Качественные:
- структурированные, понятные условия работы;
- скорость согласования;
- знание процессов на стороне клиента.
Количественные:
- количество итераций в согласовании;
- соответствие плана и факта рентабельности (%);
- соответствие таймингу.
Результаты
Качественные:
- оптимизация издержек;
- отсутствие споров/итераций согласования;
- открывается новый тип проектов, контрактов.
Количественные:
- расхождение плана и факта рентабельности не выше Х%;
- своевременное завершение проекта.
Действия:
- использовать единый стандарт КП (смета, тайминг);
- использовать единый стандарт отчетов (в т. ч. промежуточных).
Пример из практики
Подобного рода забота о клиенте проявляется как в мелочах (можно потратить на составление сметы на 15 минут больше, сделав ее еще более детализированной и последовательной и тем самым предотвратить 2 лишних итерации согласования), так и в большем масштабе — не только привлекая субподрядчиков к выбору оптимального по качеству и стоимости, но и обязательно торгуясь с ним для снижения общей стоимости проекта (даже если был заложен больший бюджет).
Жизненный цикл взаимоотношений с клиентами
Формирование отношений
Этапы формирования отношений между компаниями похожи на аналогичный процесс между людьми. Есть следующие стадии этого процесса
Ухаживание.
Танцуем брачный танец и показываем себя во всей красе, чтобы победить в конкурсе.
Продажа.
Формируем ожидания от результата сотрудничества. Что в дальнейшем является основой для оценки нашей деятельности.
Медовый месяц (старт производства).
Краткий период в самом начале производства. Все полны надежд. Клиент ищет поводы подтверждения правильности собственного выбора. Мы стараемся оправдывать ожидания.
Шторм.
Критически важный этап, который возникает после «медового месяца». Появляются первые проблемы, и дальнейшая степень доверия к нам во многом зависит от того, сумеем ли мы их решить и будем ли проактивны в их предотвращении.
Нормализация.
Мы подстраиваемся друг под друга и находим подходящую форму взаимодействия. В восприятии клиента формируется устойчивая картина, в какой мере нам можно доверять, которая становится привычной и используется на протяжении дальнейшего сотрудничества.
Поддержка и развитие.
По окончании проекта память о нас постепенно вымывается. Поэтому важно с определенной периодичностью напоминать о себе, чтобы оставаться в информационном поле клиента.
Формирование доверия.
На начальном этапе взаимодействия (пресейл, покупка и старт сделки) доверие клиента можно назвать «расчетливым». Клиент осторожен, поскольку еще не знает, каков будет результат. На этом этапе цена ошибок особенно велика, поскольку формирует паттерн восприятия на будущее.
После того как команды узнают друг друга лучше и видны первые результаты, если они соответствуют ожиданиям, то клиент начинает больше доверять команде. И отношения выходят на новый уровень, который является фундаментом для долгосрочных отношений.
Работа с конфликтами
Предотвращенный или эффективно разрешенный конфликт может быть и точкой роста. В этом случае клиент видит, что мы трепетно относимся к проекту и стремимся находить выход из разных положений. И что нам можно доверять.
Неразрешенный конфликт — мина замедленного действия. Которая может сработать в самый неподходящий момент.
В конфликтных ситуациях важно отличать необоснованный негатив от критики. Первое — выпуск эмоций. Второе — попытка сделать проект более качественно и получить лучший результат.
Также важно уметь отличать критику действий команды от критики вас как человека. Не воспринимайте на свой счет. И ни в коем случае не транслируйте эмоцию клиента команде. Она будет бессодержательна, зато точно всех демотивирует. Попытайтесь поставить себя на сторону клиента и понять причины.
В большинстве случаев лучше перевести конфликт в устное обсуждение, чем устраивать пинг-понг из аргументов в переписке.
Сильно упрощая, все сводится к следующей схеме:
- Выслушайте, разделите эмоцию.
- Попытайтесь рационально разобраться в причинах конфликта.
- Выведите на конструктив, предложите решение.
- Самое важное: решите проблему.
Не проявляйте безразличие, это выводит из себя еще больше. Покажите, что вы тоже переживаете. Если это телефонный разговор, скажите об этом прямо.
Помните, что человек в крайней фазе проявления эмоции (будь то гнев или эйфория) не способен мыслить рационально. Поэтому сделайте паузу, если нужно, и продолжите разговор после того, как пыл поутихнет.
Если негатив не обоснован, то отвечайте честно, уверенно и прозрачно. Если претензии обоснованы, важно признать вину, но не посыпать голову пеплом. Не нужно оправдываться или каяться, достаточно выразить сожаление.
Будьте доброжелательны. Зачастую доброжелательность к атакующему и благодарность за ценную обратную связь сбивают настрой конфликтовать и помогают быстрее перейти к конструктиву. Защитная позиция, напротив, обязывает вас к контраргументам и противостоянию.
