Контроль и свобода: Как отличается корпоративная культура Apple и Google
-
Apple стремится все контролировать.
Это видно даже по офисным обедам. «В Caffè Macs (так называют столовые в Apple) вам подадут красиво оформленные блюда с идеально подобранным сочетанием белка и овощей, как в лучших ресторанах, — говорит Скотт. — Еда здесь «вертикально интегрирована», как и все продукты Apple. Например, у Caffè Macs есть собственный поставщик рыбы, чтобы гении, которых они нанимают, оставались здоровы». И, разумеется, за еду нужно платить.
Другой пример. В Apple, как и в Google, сотрудники передвигаются на велосипедах: погода в Кремниевой долине хорошая, а расстояние между кампусами немалое. Обе компании предоставляют сотрудникам корпоративные велосипеды. В Apple они красивые (серебряные рамы, черные сиденья и красные звонки), но одинаковые. Парковать их в Apple негде, поэтому велосипеды аккуратно подвешиваются к стенам в специальных помещениях для хранения.
-
Google стремится все объединять.
«В Google нет помещений для хранения велосипедов. Велосипеды разбросаны повсюду. Они разных цветов. И примерно треть из них сломана. Но выглядит это все весело», — говорит Скотт.
В столовых еда бесплатная и разнообразная. «Там что-то вроде шведского стола, — поясняет Скотт. — Все блюда очень вкусные, полностью органические и можно набрать полную тарелку разнообразной еды, которая никак не сочетается между собой».
Какой из этих подходов лучше? Однозначного ответа нет. «Мне нравятся обе компании, — говорит Скотт. — Возможно, в глубине душе я больше люблю Google, чем к Apple. С другой стороны, я скорее куплю iPhone, чем Android, и предпочту пообедать в Apple, а не в Google».
-
В Google по умолчанию отвечают «да»
На примере столовых и велосипедов видны разные подходы компаний к инновациям, говорит Скотт. «Если человек хочет сделать какой-то проект в Google, ему не нужно спрашивать разрешения. Достаточно просто сообщить об этом и приступить к реализации. Там царит динамичная культура — до того, как пришла в Google, я нигде такого не встречала».
По словам Скотт, в Google «склонны говорить «да». «Вы можете делать что считаете нужным, а если кто-то захочет вас остановить, ему придется приложить усилия. Другими словами, нужны усилия не чтобы начать, а чтобы остановить начатое».
Эта культура возникла не случайно, а в результате досадного личного опыта соучредителя Google Ларри Пейджа. «Ларри рассказал мне, как однажды подрабатывал на летних каникулах и его начальник дал ему задание, рассчитанное на все лето, — рассказывает Скотт. — Ларри придумал, как выполнить это задание за полдня. Но начальник сказал: "Нет, так нельзя. Делай, как у нас принято". Ларри это обескуражило. Всем нам знакомо это чувство. Он посмотрел на меня и сказал: "Я не хочу, чтобы кому-либо из сотрудников Google пришлось пережить подобное". И Google сделал многое, чтоб сотрудники никогда не почувствовали, что им "подрезают крылья».
По мере роста и расширения компании эта культура не исчезла благодаря Мариссе Майер. «Был момент, когда в компании стали отказываться от новых идей и стало трудно реализовать свои задумки», — говорит Скотт. Тогда Майер внесла ряд изменений. К примеру, позволила разработчикам по собственному желанию проводить эксперименты, задействуя в них определенный процент пользователей. Предварительное согласие руководства при этом не требовалось. «Некоторые из этих экспериментов довольно дорого обходились компании, — говорит Скотт. — Департамент продаж негодовал. Но с точки зрения культуры это было очень правильным шагом».
-
В Apple по умолчанию отвечают «нет». Но если уж здесь говорят «да», то предоставят в ваше распоряжение все, что потребуется.
Коллега по Apple рассказал Скотт, что новым сотрудникам компании он первым делом показывает две папки: папку «Да» и папку «Нет». В папке «Да» четыре страницы,в папке «Нет» — тысячи. «Главное, чему надо было научиться в Apple, — не опускать руки из-за отказов и продолжать продвигать свои идеи», — говорит Скотт.
Если удавалось убедить начальство дать согласие, вы получали все необходимые ресурсы. «Я пришла в Apple разрабатывать учебный курс, — вспоминает Скотт. — Мне дали на это пять месяцев. Если бы мне пришлось делать подобный курс для Google, мне бы и минуты не дали». (По ее словам, знаменитые «20% рабочего времени на собственные проекты», существующие в Google, — скорее фантазия, чем реальность.)
Скотт рассказывает, что в Google ей скорее всего пришлось бы нервно составлять план курса в ночь перед презентацией. «В Apple меня освободили от других проектов и не просили делать ничего кроме разработки учебной программы. Это было потрясающе. От меня ждали тщательной работы и идеального результата».
