Как я нанял дорогого продажника и потерял 15 млн рублей
Сергей Лекторович родился и вырос в Тольятти и перед тем, как стать владельцем компании «Инновационные системы пожаробезопасности», продукцией которой пользуются «Сбер», «Роснефть» и РЖД, успел побывать панком, рокером, политиком и тюремным заключенным. В книге «Сначала будет страшно. 7 жизней, которые мне пришлось прожить, чтобы стать настоящим предпринимателем», выпущенной издательством «Бомбора» совместно с «Лабораторией Однажды», Лекторович рассказывает, что ему дал весь этот разнообразный опыт, и делится секретами бизнеса. Inc. публикует отрывок из книги.
Кризис среднего возраста компании
Мне всегда казалось, а порой кажется и сейчас (хотя значительно реже), что мы, как команда, и я прежде всего, очень медленно движемся вперед, что мы недостаточно эффективны, что можно делать еще больше.
В такие моменты нужно замедлиться. Это важная практика, доступная не каждому и не сразу. Для того чтобы научиться управлять собой, потоком энергии и ощущением времени, мне потребовалось несколько лет и регулярный коучинг, психотерапия, медитация, бег и, как ни удивительно, работа над этой книгой. Только остановившись, можно оглянуться, поразмышлять, подвести итоги, собраться и после осознанной рефлексии продолжить движение по уже новому, скорректированному пути.
Кажется, что медленно — значит, плохо? Это иллюзия. На самом деле и в жизни, и в бизнесе «медленно» часто означает «быстро» — большая глубина погружения и непрерывность движения помогают достичь цели, обогнав самого торопливого конкурента.
Что мы имели спустя десять лет с того момента, как несколько простых ребят собрались вместе, чтобы преобразить этот мир? Мы создали действительно крутую команду вовлеченных людей, лидеров и профессионалов своего дела. Буквально своими руками построили завод с гибридными технологиями производства и уникальной автоматизацией. Создали систему сервиса, которой могут позавидовать лучшие отели мира. И тем не менее последние восемь месяцев компания переживала один из самых острых своих кризисов — третий по счету.
С ноября 2018-го по май 2019 года мы перенесли классическую болезнь взрывного роста. Но сначала немного о первых двух кризисах. Первый кризис нашей компании был экзистенциальный — он пришелся на то время, когда я оказался в незапланированной полуторагодовой «командировке». Это было смысловое дно нашего бизнеса, я просто исчерпал те небогатые ценности и смыслы, которые руководили мною на старте. Мы могли либо разойтись, либо придумать себя заново. Команда выбрала второе, рванула вверх и вышла на принципиально новый уровень.
Следующий кризис — финансовый — ждал нас в 2015 году. То были самые напряженные четыре месяца компании, которые я помню. Мы потеряли половину доходов и одновременно запускали собственное производство.
Это был ад. Зона смерти, в которой по статистике умирает 90 % компаний. Но мы прошли его по-самурайски, на морально-волевых качествах.
Подозреваю, что новый, третий, кризис случился как раз в тот момент, когда я немного расслабился. Я был уже сыт, мои базовые потребности удовлетворены, есть все для комфортного существования. Мне стало сложнее оставаться предельно собранным. А ведь бизнес — это живой организм, и у него тоже есть жизненная траектория, связанная с подъемами и падениями. Это был классический кризис среднего возраста компании. Скорее с жиру, чем от голода. Так что я даже рад, что он случился и помог мне снова мобилизовать силы. А тогда, на мгновение расслабившись, я почувствовал, что мы поймали волну и пришла пора взрывного роста, наступило время совершить рывок и масштабироваться, расти не в два, а в десять раз за год. Обстановка в компании этому способствовала. На российском рынке мы стали довольно известным брендом, наши подходы и ценности оказались близки работающим с нами профессионалам из числа клиентов и партнеров, наша маркетинговая стратегия работает, все, за что мы беремся, у нас отлично получается, а значит, остался лишь шаг до победы…
К концу 2018 года мы были уверены, что нам удастся использовать момент и сделать так, чтобы наши представители были в каждом регионе России. Но как говорил бандит по кличке Круглый в фильме «Брат»: «Бери ношу по себе, чтоб не падать при ходьбе». Моя привычка все делать быстро не раз приводила меня к успеху.
Бизнес-консультант Рыбаков еще в 2015 году останавливал меня: «Сережа, не торопись». Я тогда его спрашивал: «Сколько, по-вашему, у нас займет реорганизация компании?» — «Три года». — «Не верю, это слишком долго, мы за полгода перезагрузимся». В итоге сделали все за год. Тоже неплохо. Но большая скорость — это не только возможность оказаться у цели быстрее остальных, но еще и риск. Разгоняясь до предела, нужно быть максимально собранным и осторожным. Психотерапевт мой твердит то же самое: «Замедлись, Сергей, замедлись. Сейчас я буду тебя замедлять».
Но тогда, в 2018-м, я почувствовал — время пришло: нужно выходить на новые рубежи и врубать пятую скорость. Как это сделать? Есть ли универсальный рецепт? Конечно, их не существует, но в то время мне казалось, что мы — исключение. Я предположил, что не хватает опыта быстрого масштабирования. Опыта превращения среднего бизнеса в крупный. Опыта активных продаж. Раньше нас никогда это не останавливало, мы регулярно ныряли в неизвестность, возвращаясь закаленными, с новыми инструментами и практиками. Но в этот раз я решил купить опыт и искусственно сократить длину пути. И начал искать дорогих профи.
Как грамотно потерять 15 млн рублей
Мы пригласили руководителя отдела активных продаж крупного завода (лидера в России по продаже аккумуляторов), где его команда увеличила продажи с полумиллиарда до пяти миллиардов рублей. Впечатляющий результат. Этот же кейс мы хотели повторить у себя. Вновь принятый руководитель проекта верил, что все получится, он подготовил и защитил серьезные бизнес-планы по развитию.
Уже с первых дней их воплощения я интуитивно чувствовал, что мы делаем что-то не так, но гнал от себя эти ощущения. Думал, возможно, это мои психологические блоки, сопротивление. Нужно себя превозмочь. И я превозмог. Разговаривать с собой на языке силы у меня давно и очень хорошо получалось. Плюс сказалось обаяние деловой репутации нового топ-менеджера и его самоуверенность.
— Вы ведь не разбираетесь в нашей продукции и вряд ли понимаете, как ее продавать. Может, вам сначала поработать на рядовой позиции в качестве менеджера, эксперта и поучиться на простых продажах?
— Нет, Сергей Владимирович, я буду учиться со своей командой! — говорил он. — Мы быстро все сделаем, не переживайте. У меня за плечами большой опыт, в прошлой компании я делал то же самое. Эту же модель внедрим и у вас.
Действительно, о чем переживать? Это была интересная история: «Как грамотно потерять 15 миллионов рублей, не считая недополученной прибыли». Теперь я вижу, что мы совершили типичные ошибки, характерные для стадии «давай-давай» по «Теории жизненных циклов организации» Ицхака Адизеса. Продажи растут, производство цветет, и менеджмент обретает чувство уверенности, которое перерастает в чувство самоуверенности: «Мы всё можем, мы сейчас захватим мир…»
Как раз в этот период есть риск разбиться насмерть, если не вести правильного управленческого учета, не поставить ограничения по расходам и росту команды, а главное — если они поставлены — не нарушать собственные правила. Именно это произошло с нами. Офис в технопарке стал разрастаться — вместо нескольких кабинетов на этаже мы уже собирались занять все крыло здания. Набирали новые кадры. Пороговые ограничения по росту фонда оплаты труда я временно отменил, мы набирали дорогих и, как нам казалось, лучших сотрудников, не мелочились.
Я преодолел свой психологический порог по зарплатам, еще когда мы набирали сотрудников в московский офис — в столице, по сравнению с Тольятти, они были в три раза выше.
В январе проект «активных продаж» официально стартовал. Казалось, он был неплохо подготовлен. Работала сильная команда. Мы определили пять регионов, с которых начнем экспансию. Сформировали профиль кандидатов — обязательно с хорошим опытом в B2B-продажах. Объявили набор. Яна подготовила пятидневный образовательный курс, который мы в шутку называли «спецназ Лекторовича». Каждый поток проходил обучение на базе нашего предприятия, новые сотрудники изучали теорию, слушали практиков из числа лучших специалистов, сдавали тесты — в общем, курс молодого бойца в лучших традициях.
К концу января первый отряд был обучен и готов к бою. Территориальные представители разъехались по своим регионам, и работа пошла. Ребята во главе с руководителем составляли длинные списки клиентов, обзванивали их, назначали и проводили встречи. Наш дорогостоящий руководитель продаж в лучших советских традициях ежедневно проводил планерки по телефону, поддерживал своих бойцов, пытался их направить. Это было несколько необычно для нас — мы уже давно перешли к автоматическим отчетам, а они вернулись к заполнению ежедневных отчетов в «ворде». Такая активность производила неоднозначное впечатление: с одной стороны, вовлеченность и страсть в глазах, с другой — мы смотрели на происходившее с легкой улыбкой, так как прошли этот путь семь лет назад. Но это же топ-менеджер из крупной корпорации с успешным кейсом на 5 миллиардов — значит, так нужно, пробуем и наблюдаем.
Непонятно, как мы с Серегой Манаевым просмотрели очевидные вещи. По сути, «спецназ» оказался стройбатом, высокооплачиваемые сотрудники — рядовыми пехотинцами (их опыт продаж в других сферах не имел никакого значения для нашей), а их командир — свадебным генералом. Ну, а я во всем этом спектакле занял позицию оболваненного собственными фантазиями зрителя, который заплатил за билет, обучение и содержание труппы миллионы и миллионы рублей.
Это недопустимая позиция для предпринимателя, в какой бы роли он ни находился: собственник, инвестор, управляющий — в каждом новом проекте или направлении должны быть контрольные точки на коротких периодах, особенно в первые месяцы после старта. Ведь любой новый проект — это, по факту, новый бизнес. Никто, кроме основателя, его не откроет. В него требуется вдохнуть энергию, направить, скорректировать команду, тем самым минимизировав риски и сократив стоимость новых шагов и возможных ошибок.
А я «вышел за дверь», опьяненный происходящим, — мне все нравилось, команда была воодушевлена: наконец-то мы запустили проект, о котором давно мечтали: «активные продажи».
Февраль пролетел стремительно. Мы поменяли нескольких слабых игроков, которые не выполняли KPI по активности в регионах. Обучили новый поток и снова отправили сотрудников в бой на своей территории. Наступил март. Напряжение возрастало. Команда ждала от нового подразделения результативности — люди знали, что его сотрудники получают фикс в два-три раза больше, чем «старички», но пока никто не роптал — смысл происходящего понимали все, и мы просто потуже затягивали пояса. А результатов так и не было. Нас кормили обещаниями, что вот сейчас, еще немножко, еще чуть-чуть — и клиенты пойдут на нас, как монголо-татарское нашествие.
Но ведь не бывает так, чтобы ноль мгновенно превратился в единицу. Каждая сделка проходит по воронке продаж. Каждый договор — это результат исполнения тысячу раз обкатанного процесса. А «спецназовцы» топтались в самом начале воронки, не двигаясь вперед. Как в теории ограничения систем Голдрата, в нашей системе образовалось узкое горлышко — звонки, встречи, коммерческие предложения — и на этом все останавливалось.
И вот пробил час Х. Апрель 2019 года. Первые реальные продажи с проекта «территориальных представителей» по самому пессимистическому сценарию должны были быть в этом месяце. Как мы это рассчитали? Очень просто: взяли средний цикл сделки, среднюю конверсию, поставили показатели по активностям: телефонные звонки, встречи, выставленные КП — и рассчитали результат, на который должны были выйти. Но в конце апреля никакого эффекта не случилось. Мало того, рухнули и текущие продажи при неизменно растущих издержках. Наша кривая прибыльности стремительно пошла вниз. Расходы превышали доходы, и с каждым месяцем средства резервного фонда таяли. Если бы не фондирование прибыли, один из главных инструментов создания антихрупкой компании, который я внедрил около года назад, компании ИСП сегодня бы не было.
На продажах сказывалось общее напряжение и расфокусировка команды: так или иначе проект был для нас потенциально прорывным, и каждый вложил в него часть души и усилий, временно сместив внимание с текущих проектов. Да и общий рабочий настрой начал остывать — ведь если какой-то орган не в порядке, то страдает весь организм. К тому же в бизнесе, как и в жизни, обычно бывает так, что если сегодня ничего не предпринять с заболевшим пальцем, то завтра заболит рука, а послезавтра поднимется температура всего тела.
В конце апреля с моих глаз словно спала пелена: «Что здесь вообще происходит?» Вместо того чтобы в очередной раз изучить ежемесячные отчеты руководителя проекта, я решил побеседовать и с каждым из его подчиненных. Изучил их активность, список клиентов, потенциальных сделок. И понял: все это полная чушь. Результата нет и не будет. Ни в одной сделке не было даже проекта. А по-нашему скорингу, наличие оборудования в проекте — это 50 % вероятности успешности сделки. Там, где у них стояла вероятность успеха 90 %, по факту она равнялась нулю.
Как говорил Уоррен Баффетт, если вы оказались в яме, первое, что следует сделать — перестать копать.
Естественно, я вызвал руководителя и объяснил ему все на пальцах. Я осознал, что скорректировать работу всей сети не получается и уже не получится. Настало время резких антикризисных мер. Я закрыл проект «территориальных представителей». Мы расстались со всей командой во главе с их руководителем, оставив лишь одного сотрудника в Москве, который обладал большим профильным опытом и ранее работал у наших конкурентов. Но и последний из могикан через две недели потерялся сам — сначала не появился на важной встрече с клиентом, потом два дня не выходил на связь, а когда мы до него дозвонились — выяснилось, что служебный ноутбук и телефон потеряны, а он сам с извинениями и компенсацией материального ущерба попросил его уволить.
Я предложил Сергею Манаеву полностью отключиться от управления продажами и занялся ими лично. Как когда-то, через сопротивление, в трудный момент управление продажами взял на себя Сергей, так пришлось сделать и мне — в момент не менее драматический. Компания шла под откос. Конечно, это было неприятно — я привык четко разделять роли владельца компании и управляющего делами. Но теперь мне пришлось снова влезать в шкуру операционного руководителя. Я без удовольствия ее напялил, засучил рукава и погрузился в изучение проблемы. Мы стали анализировать, что так негативно влияет на продажи. Моральный дух в коллективах? Неправильная методика? Недостаточная активность? Я беседовал с каждым сотрудником: как ты оцениваешь собственную эффективность? Где твои слабые и сильные стороны? Что у тебя получается? Ввел регулярные аттестации в лучших традициях Щедровицкого — мы проводили их в формате организационных игр по специальным чек-листам, отрабатывали квалификацию, взаимодействие с клиентом на разных этапах переговоров и т.д. Те из ребят, кто смог сконцентрироваться и адекватно оценить себя, сильно выросли и работают по сей день. Остальных с нами уже нет.
Вечерами я анализировал воронку продаж, разбирал источники трафика, динамику роста количества обращений, изменение конверсий, каждый этап, каждую мелочь. Мы проанализировали все. Помимо работы над доходами, серьезно сократили расходы. Как? Опять же с помощью команды. Собрались всем коллективом, и каждый предложил идею, на чем мы готовы сэкономить, где можем ужаться. Срезали все издержки процентов на двадцать и все равно встали перед самой печальной для любого руководителя необходимостью — сокращать сотрудников.
Сначала я попытался делегировать это «удовольствие» начальникам отделов. Попросил их предоставить списки работников, которых можно уволить. Но ни один не смог рекомендовать кого-то из своих людей к увольнению. Я тогда разозлился: «Какие же вы лидеры, если в кризисные времена не можете принять непопулярных, но необходимых мер?!» Разозлился, потому что в глубине души понимал — увольнять придется мне самому, и это справедливо.
Я совершил главную ошибку — мне ее и исправлять. В чем была моя ошибка? Расслабление и потеря фокуса. Легко поверить в собственную выдуманную красивую сказку, что команда может быть полностью автономна и управляема без тебя. Нет! Основатель всегда должен быть рядом! Его дух питает компанию, какой бы сильной и развитой ни была корпоративная культура. Удалить основателя из компании — все равно, что вытащить душу из человека: конструкция получается безжизненная.
Я немного расслабился и занялся собой, стал больше учиться, увлекся командировками, купил себе Porsche.
Между тем в автономный режим можно перевести только рутину, отлаженные структуры твоей компании. Передний край бизнеса делегировать никому нельзя, все новые проекты требуют внимания первого лица. Развивая такой мощный проект, нужно было держать руку на пульсе: лично проверять отчеты каждого исполнителя, разбираться, в чем дело, если не достигнуты промежуточные плановые показатели, досконально понимать, что мы делаем, как и почему. А не просто поручить развитие крутым менеджерам в надежде, что они все сделают сами. В общем, не отводить взгляд в сторону от дороги, крепче держать руль.
Как только я ослабил контроль, управляющие наделали глупостей. Каких именно? Во-первых, в регионах мы работали не с теми сегментами рынка. Когда я все-таки начал проверять региональные отчеты, то увидел, что нелегкая завела наших торговых представителей куда-то совсем в иные дали. Например, они заключали договора на предоставление наших услуг с какими-то небольшими объектами, на которых можно заработать миллион, потратив три. Количество таких объектов огромно, а ресурс всегда ограничен. Во-вторых, в самих отчетах царила путаница. Менеджер отчитывался о росте, допустим, в 60 %, а фактически роста не было. Стали разбираться — оказалось, что в отчеты ставили не реальную, а ожидаемую прибыль, вероятность которой основывалась на личных убеждениях. Я спрашиваю: «А как вы в процентах вычисляете эту вероятность?» Они мнутся и говорят: «Ну, мы разговаривали с представителями объекта, они твердо сказали, что решение им понравилось и на следующей неделе должны закупить». Я уточняю: «Это хорошо, но где проект? Вы задачу в проектный отдел поставили? Заказчик проект заказал? Технические условия согласованы? Уже выходите на договор?» Нет, отвечают мне, проект еще не сделан. Я говорю: «Так получается, что у вас здесь вероятность не 90 %, а ноль». А мне отвечают: «Ну, Сергей Владимирович, если так рассуждать, то у нас по всем показателям ноль». Верно, говорю, у вас везде полный ноль.
Увольнять людей сложно и неприятно. Это как хирургу самому себе аппендицит вырезать. Мы провели три волны сокращений — в региональных представительствах и в головном офисе, и к третьей волне я уже внутренне смирился с этой необходимостью и выработал оптимальный способ. Я смотрел личные показатели сотрудников, составлял списки наименее эффективных и вызывал к себе по одному. Объяснял, что его результаты уже несколько месяцев не устраивают компанию. Предлагал в месячный срок сконцентрироваться и показать хороший результат, или сразу уволиться. Большинство уволились сразу. Месячное испытание выбрали всего трое. Мы оптимизировали производство, штат, закрыли убыточные проекты, убрали ненужные затраты. В течение следующих трех месяцев у нас наметился небольшой, но устойчивый рост. Хотя мы не достигли запланированного темпа продаж, 2019 год мы закрыли в целом удачно.
