Личный опыт: как выбраться из «долины смерти»
Некоторые стартапы в самом начале своего существования попадают в «долину смерти» — этап раннего роста компании, когда проект еще не рентабелен, а денег, сил и времени вложено уже очень много. Именно в такой ситуации 2 года назад оказалась компания Hot-WiFi — в рост и развитие они вложили больше 10 млн руб. (взятых в кредит), а тратили столько, что даже выйти в ноль было недостижимой мечтой. Однако стартапу удалось вырваться из «лап смерти» и прийти к успеху: за последний год его выручка выросла в 3 раза (до 110 млн руб.), а число клиентов превысило 5,5 тыс. Основатель Hot-WiFi Дмитрий Степаненко рассказал, как кризис компании довел его до депрессии (и плохой кредитной истории) и что помогло справиться с проблемой.
«Подушка» не спасла
В 2015 году мы получили 5 млн руб. инвестиций, обзавелись первыми партнерами и тысячей клиентов. Мы хотели расти дальше и активнее совершенствовать продукт, поэтому я начал вкладывать деньги в наем сотрудников и IT-разработку.
Жизнь компании периодически сопровождалась финансовыми проблемами, но они воспринимались скорее как временные трудности, — ведь были рост и движение вперед. А росли мы стабильно: ежемесячная выручка к 2016 году достигла 3 млн руб. (хотя еще годом ранее эта цифра была втрое ниже). Я воспринял этот факт как возможность для рывка — тем более что денег у нас точно хватало минимум на 2 месяца вперед (в том числе благодаря инвестиционной «подушке»).
Мы быстро набрали темп по росту затрат (4 млн руб. в месяц), но позабыли о прибыли: стало очевидно, что ее динамика не обеспечивает покрытие расходов с нужной скоростью. Так мы попали в «долину смерти» — при этом резко снизить расходы я уже не мог (деньги нужны были на офис, зарплату, платежи подрядчикам). Размер долговых обязательств превысил 12 млн руб. Команда пребывала в подавленном состоянии, а меня накрыла глубокая депрессия, и я начал думать о закрытии бизнеса.
Жизнь в кредит и лояльность сотрудников
Чтобы выбраться из долговой ямы, мы начали занимать деньги везде, где только можно. Несколько раз я лично брал кредиты в банках, чтобы выплачивать зарплаты (всем, кроме меня). Моя кредитная история в результате оказалась безнадежно испорчена — вряд ли сейчас мне дадут банковский заем. Но в тот момент для меня было максимально важно сохранить лояльность команды. Выплачивая зарплаты вовремя — любой ценой, — я мог удерживать людей в трудный для компании период.
Когда в компании проблемы, мобилизовать команду можно только хорошим отношением и личным примером. Приходилось постоянно вдохновлять сотрудников, чтобы они продолжали работать, не теряя мотивацию. И самому надо было «вставать к станку» — ребята должны видеть, что основатель пашет наравне со всеми.
До «долины смерти» я был уверен: если есть деньги на 2 месяца существования стартапа, можно смело вкладываться в его дальнейшее развитие, не урезая расходы. Теперь я думаю иначе: финансового запаса компании должно хватать минимум на полгода ее работы. Поэтому сейчас доходы и расходы мы планируем на год вперед, а корректируем цифры — раз в квартал.
Зачем основателю делать холодные звонки
В 2016 году спрос со стороны наших целевых клиентов на гостевые WiFi-сети с маркетинговыми возможностями отсутствовал даже в поисковых запросах — рынка попросту не было. Каждая наша продажа длилась мучительно долго: мы звонили потенциальному клиенту, рассказывали о своем продукте и пользе от него. Около года мы самостоятельно «поднимали» рынок и формировали спрос на наш продукт.
Чтобы выйти из «долины смерти», нам было нужно набрать как можно больше кейсов, — именно такой подход позволял сформировать спрос, чтобы продавать в дальнейшем. Поэтому мы совершали продажи с невысоким чеком, главное — закрыть сделку.
Мы в компании даже ввели специальный день, когда вся команда звонила и продавала клиентам: это касалось абсолютно всего персонала — от отдела разработки до офис-менеджеров. Такая работа дала дополнительные 200 тыс. рублей в месяц.
Пытаясь накопить как можно больше кейсов, мы надеялись «поразить» ими крупного клиента, — и это тоже было заблуждением. Оказалось, что корпорациям продавать даже легче, чем малому бизнесу. Крупные заказчики готовы пробовать «сырой» продукт (если он решает их конкретные проблемы), но им всегда нужна доработка функциональности под них и внедрение новых функций. Поэтому нам приходится проявлять гибкость, подстраиваться под ситуацию и оперативно меняться. Например, когда вышел закон об обязательной идентификации, мы добавили в продукт отдельное решение — идентификацию по номеру телефона. Пришли к крупным операторам связи и сказали: «Зачем вам делать этот софт самостоятельно? У нас он уже есть». И они с нами согласились: сделали крупные закупки лицензий (иначе им пришлось бы потратить время и средства на самостоятельную разработку такого продукта).
Конец микроменеджмента
Изначально мы нанимали сотрудников по принципу «больше — лучше»: не все освоятся из-за специфики бизнеса, часть отсеется, но кто-то останется. И всеми мы управляли сверху: говорили, что и как надо делать, какие у каждого цели и задачи. Мы дотошно следили за их выполнением. В общем, классическая иерархия.
После кризиса в компании я осознал свою ошибку. Делегирование должно происходить методом клонирования, а не шефства. Нужно брать в команду только тех, кто может решать задачи самостоятельно, без микроменеджмента со стороны начальства. Именно осознание этого помогло выйти из кризиса.
Если сотрудник существует исключительно в состоянии исполнителя — это тупиковый путь. Когда ты 80% времени думаешь о финансовых проблемах бизнеса, то просто не в состоянии отслеживать работу всех сотрудников (и точно так же не можешь думать, чем бы их занять, чтобы извлечь пользу).
Когда изменилось мое мышление, ушла часть людей (в основном те, кто не был готов к ответственности), но появились новые проактивные сотрудники. Нам важно, чтобы сотрудники были самостоятельными, — чтобы в отделе маркетинга был человек, который скажет: «Нет, сайт сделан плохо, надо попробовать поменять вот так, так и так».
Когда я принимаю людей на ключевые позиции, я сразу им говорю: это на 100% твоя зона ответственности, я даже думать об этом не буду. И это работает. Избавившись от режима ручного управления, я стал испытывать меньше стресса и разгрузил голову для принятия стратегических решений, — это стало ключевым моментом, который спас меня от депрессии, а компанию — от краха.
Слушать рынок
Поначалу у меня бил ключом максимализм: «Наш продукт нужен всем — будем всем его и продавать». Мы кидались в разные стороны и пытались занять сразу весь рынок WiFi-сетей (лидерство в отдельном сегменте нам казалось недостаточно масштабным планом). А нужно было с самого начала сосредоточиться на каком-то конкретном направлении — это позволило бы повысить конверсию в сделку и сэкономить на маркетинге.
В конце концов наша компания сфокусировалась на операторах связи и не прогадала. Мы упаковывали наш софт под их бренд и продавали лицензии оптом. Если до этого сумма сделки редко превышала 20 тыс. руб., то крупным клиентам мы начали продавать на несколько миллионов рублей, — так вырос средний чек. На данный момент больше половины наших клиентов пришли через операторов связи, с которыми мы сотрудничаем.
Еще я для себя понял следующее: когда денег на маркетинг нет, нужно включать мозги и искать бесплатные решения: попробуйте писать статьи для СМИ — этот канал стал для нас источником лидов.
Новый подход к формированию команды, работа с крупными клиентами и продажи оптом — все эти шаги вкупе с тщательной и продуманной ежедневной работой помогли добиться положительной динамики компании. Но из-за накопившихся долгов двигались мы медленно.
В 2017 году я решил попробовать привлечь новые инвестиции, чтобы ускорить процесс стабилизации бизнеса и поскорее начать расти. Инвесторы увидели, что мы справляемся с кризисной ситуацией и есть значительный рост по доходу и числу клиентов, но не хватает денег на операционку. Нас поддержали, и мы привлекли раунд А — 37,5 млн руб. Это помогло нам быстрее выйти из «долины смерти», рассчитаться с долгами и вложиться в дальнейшее развитие.
