Личный опыт: урезать расходы почти вдвое, но сохранить бизнес и команду
Из-за коронавируса и карантина особенно сильно пострадала индустрия развлечений. Многие ивенты пришлось отменить или перенести до лучших времён, а тем, кто успел купить на них билеты, — вернуть деньги. Выручка компаний, занимающихся продажей билетов, упала в ноль, и без сокращения расходов было уже не обойтись. Сооснователь компании Ticketscloud рассказал, какими словами он убеждал подрядчиков предоставить скидки, от каких затрат пришлось отказаться и как правильно сокращать зарплаты, чтобы никто не уволился.
Просите — и получите
Добиться скидок от подрядчиков оказалось несложно — достаточно было их просто об этом попросить. Мы разослали партнёрам официальные письма, в которых обрисовали ситуацию в индустрии: массовые мероприятия запретили, продаж нет, а государство не помогает ивент-бизнесу ни финансово, ни законодательно. Далее следовала собственно просьба: если вы хотите и далее сотрудничать с нами, предоставьте, пожалуйста, скидку на обслуживание.
Большинство партнёров согласились
на льготные условия сотрудничества:
50%
скидки на обслуживание
предоставил сервис Intercom.
50%
в виде кэшбека мы получили от сервиса
почтовых рассылок Unisender.
500$
на оплату услуг
подарил Slack.
20%
скидки на годовое обслуживание
предоставил YouScan.
Расходы на серверы тоже получилось урезать — сразу на 40%. Для этого мы переехали с AWS на более дешёвое «Яндекс.Облако» (нам также предоставили грант на оплату при подключении).
Экономия на печеньках
В докризисное время наши административные расходы тянули на 1,5 млн руб. в месяц. Без особого труда мы урезали следующие статьи:
— 30% на офис.
Арендодатель пошёл навстречу и согласился уменьшить ставку. Сейчас вся компания работает удалённо, но офис решили оставить, чтобы повысить эффективность работы сотрудников после снятия локдауна.
— 60% на маркетинг.
Так как мероприятия запретили и продаж нет, мы остановили платные рекламные кампании. Заодно отказались от услуг стороннего PR-агентства и перенесли большую часть продакшна внутрь компании, уменьшив расходы на фрилансеров.
— 80% на хозтовары и печеньки.
Мы перестали покупать в офис снеки и канцелярию. Поскольку все сотрудники на удалёнке, уборщица стала убираться в офисе раз в неделю — соответственно, сократились расходы на вывоз и сортировку мусора.
— 30% на связь.
Поменяли тариф интернета на более дешёвый и отключили корпоративные сим-карты..
В результате благодаря скидкам и сокращению офисных затрат удалось сократить ежемесячные расходы на 800 тыс. руб., то есть примерно на 7% от их общей суммы.
Без увольнений и хейта
Основная статья наших расходов — зарплаты сотрудников: обычно они составляют около 10 млн руб. в месяц. Мы решили уменьшить фонд оплаты труда, но при этом обойтись без увольнений и отпусков за свой счёт.
Чтобы сохранить команду, нужно было договариваться с сотрудниками о снижении зарплаты. Вот что мы для этого делали.
Вели открытую коммуникацию с коллективом. Каждое утро начиналось с общей конференции в Zoom/Hangout, где мы обсуждали рабочие задачи и актуальную ситуацию на рынке. Несколько раз проводили анонимные опросы с помощью сервиса Yva (он анализирует вовлечённость и активность сотрудников, пока они работают удалённо). Вопросы были жизненные: всё ли устраивает в работе? Насколько вы согласны с курсом компании? Кто из коллег готов помочь при трудностях? Полученные ответы обсуждали на общем звонке — это помогало членам команды понять позицию компании и поддерживать прозрачные отношения в коллективе.
Предложили команде свободный выбор. Чтобы не сокращать отдельных сотрудников, честнее было всем урезать зарплату примерно на 20—30%. Мы обсудили это с фаундерами, а затем — с топ-менеджерами. Последние прямо во время видеоконференции по цепочке согласились отказаться в среднем от 25% своих зарплат (самых высоких в компании).
Затем мы на общем колле донесли решение до рядовых сотрудников. В течение 7 часов я позвонил и поговорил отдельно с каждым в коллективе. Вопросов было два: «Согласны или нет пойти на понижение?» и «На сколько готовы подвинуться?» Я не давил (у всех разные ситуации) и предложил подумать до конца дня. От понижения можно было легко отказаться — все сотрудники официально трудоустроены и оформлены по ТК РФ (а значит, защищены законом). Лояльность нашей команды оказалась впечатляющей — на сокращение зарплаты согласились все без исключения. Некоторые понимали, что на кризисном билетном рынке не найдут новую работу и радовались сохранению рабочего места. Но многие сотрудники исходили из личных симпатий к компании и руководству.
Развивали корпоративную культуру. Большинство сотрудников согласились сократить зарплату на 20—30%, но некоторые сознательно пошли на гораздо большее снижение. Например, один высокооплачиваемый разработчик так и сказал: «Я живу один, много не трачу и готов помочь компании в кризис — сокращайте на 45%». Люди понимали, что они, уменьшая собственную зарплату, сохраняют места для своих коллег. Если сотрудники разделяют культуру и ценности компании, они часто готовы проявлять лояльность даже в вопросе денег.
В итоге зарплатную ведомость нам удалось уменьшить на 30%. Чтобы добиться такого же результата без увольнения топ-менеджмента, пришлось бы сократить 50% сотрудников, оставив их без дохода на кризисном рынке. А в общей сложности, благодаря проведённой оптимизации, компания снизила расходы на 37%, но сохранила все бизнес-процессы и лояльную команду для эффективного выхода на рынок после пандемии.
