Кто поможет CEO? Инструменты поддержки для руководителя компании
Генеральный директор компании ― тот, к кому все сотрудники обращаются в момент потрясений (будь то резкие рыночные изменения или пандемия). Он главный эксперт по всем вопросам, от которого зависит принятие решения. Это накладывает на руководителя большую ответственность — страшно показаться слабым или допустить ошибку. Вот почему CEO компаний часто нуждаются в поддержке. Рассказываем, как и где ее можно получить.
Команда
Окружение CEO и его команда играют важную роль. Как в России, так и за рубежом генеральные директора находят поддержку у коллег-руководителей, с которыми у них складываются доверительные отношения.
Чаще других СЕО обращаются к финансовым директорам, которых к тому же рассматривают как потенциальных преемников. Как показало исследование Odgers Веrndtson, СFO в итоге нередко возглавляют компании. В 95% случаев они выходят на первую роль органично — через карьерный рост. И именно CFO помогают СЕО находиться в актуальном контексте и опираться на цифры — как в решении оперативных вопросов, так и в оценке эффективности стратегических инициатив.
Лидеры часто ищут поддержку и у директоров по HR. Их могут воспринимать как «совесть компании» и людей, которые умеют слушать и предлагать нестандартные решения, влияющие на бизнес-показатели. К тому же HR-директор — обычно единственный из топ-менеджеров, который не стремится занять должность СЕО.
Поддержкой для главы компании может стать не только кто-то из топ-команды. Это может быть и коллега, мыслящий как партнер и единомышленник, ― тот, кто тоже живет идеями развития бизнеса и готов поддерживать СЕО, помогать в принятии сложных решений.
Совет директоров
Еще один человек, к которому СЕО готовы обращаться за советом в сложных ситуациях, ― председатель совета директоров. Его задача ― не только контролировать, но и быть консультантом и доверенным лицом исполнительного директора. Как правило, репутация председателя связана в том числе с успехом его СЕО — поэтому чем выше уровень поддержки, которую он ему оказывает, тем лучше.
Независимые члены совета директоров (особенно те, кто продолжают работать в других компаниях) также могут быть отличными советниками. Обычно это профессионалы, к которым обращаются за советом по конкретной теме, например по вопросам, связанным с инвестициями, финансами и аудитом, стратегией, цифровизацией. Они компетентны в узких вопросах, имеют схожий опыт руководства и при этом не претендуют на кресло CEO.
В России независимые директора есть не во всех компаниях. Приглашенные эксперты могут быть действующими СЕО в других корпорациях, которые не являются прямыми конкурентами, и могут совмещать обе должности.
Тем не менее, по словам опрошенных, развитию тесных связей с топ-командой, советом директоров и даже независимыми директорами часто мешает тот факт, что один из собеседников остается подчиненным другого. Это значит, что услышать честную и конструктивную обратную связь, а также получить поддержку без страха быть уволенным ― можно не всегда.
Есть два пути, которыми можно идти параллельно. Первый ― несмотря ни на что, строить партнерские отношения, основанные на доверии и движении к достижению общей цели. В таком случае страх «потерять лицо» перед руководством и убеждение «я должен справиться сам» ― уходят. Второй путь ― обращаться за советом или поддержкой к «внешним силам».
Внешние источники поддержки
Конечно, первая внешняя опора, на которую может положиться генеральный директор, ― его семья и близкие. Однако не все лидеры компаний считают правильным приносить рабочие проблемы домой. Одни считают, что советы родных и друзей более ценны и с ними можно делиться опасениями и сомнениями. Другие ― убеждены, что нет ничего хуже, чем обдумывать сложные бизнес-вопросы всю неделю, а потом еще и ломать голову в выходные вместе с близкими. К тому же некоторые идеи и данные могут быть конфиденциальными — их просто нельзя выносить за пределы компании.
Чтобы получить взгляд со стороны и остаться в рамках корпоративного мира, лидеры обращаются к экспертам, которые не погружены в контекст и могут поделиться непредвзятым мнением о проблеме. Так, новое поколение руководителей положительно относится к наставничеству — сегодня и у зарубежных руководителей высшего звена, и у российских CEO есть менторы и коучи. Внешнему консультанту легче открыться: в наше время это вовсе не признак слабости.
Ментор ― «проводник» в мир корпоративного развития. Он помогает добиваться поставленных целей и переходить на следующий уровень, готов делиться экспертизой и нетворком. Многие CEO признаются, что именно менторы играют важную роль в их управленческом развитии. Часто такими неформальными наставниками становятся высокопоставленные лица в бизнесе, которые увидели в человеке потенциал (в том числе на старте) и поощряли его карьерный рост. Интересно, что многие CEO и сами занимаются наставничеством, — это важный инструмент в их управленческом развитии.
В Россию практика менторства пришла из международных компаний: роль наставника часто брал на себя кто-то из зарубежных коллег. В последние несколько лет менторские программы появились во многих отечественных бизнес-школах и сообществах (например в Высшей школе бизнеса ВШЭ и международной некоммерческой организации Women in Tech). Фонд «Сколково» также помогает своим резидентам подобрать наставника и назначить с ним встречу.
Помимо менторства для индивидуального развития и поддержки СЕО, в России развивается корпоративный коучинг для топ-команд. Например, в последние годы команды стали чаще нуждаться в выстраивании более эффективного взаимодействия между подразделениями.
За поддержкой руководители компаний приходят также в бизнес-клубы и профессиональные сообщества. В России они начали появляться еще в девяностые, но популярны стали только в последние 10 лет. Наиболее яркие примеры таких клубов — российское отделение Всемирной организации Young Presidents’ Organization (YPO), Vistage, Forbes Club, Shmit 16, «Атланты», «Эквиум», Московский Столичный Клуб (МСК).
Обычно все члены клуба находятся на одном уровне и имеют схожий профессиональный опыт. Они могут подсказать CEO, как решить ту или иную задачу, выстроить атмосферу в рабочем коллективе, справиться со стрессом, найти свободное время на отдых и семью. После таких встреч руководителей часто посещают новые идеи. Общение с теми, кто прошел через схожие трудности, дает энергию и желание действовать.
Одним словом, вокруг много возможностей для получения ответов на сложные вопросы. СЕО должен быть достаточно осознанным, чтобы просить помощи и понимать, чья именно поддержка нужна в конкретной ситуации.
