Ловушки управления: как правильно мотивировать сотрудников
Даже самые опытные руководители иногда совершают ошибки в работе с персоналом. В книге «Ловушки управления. Как повысить результативность сотрудников», которая выходит в издательстве «Альпина Паблишер», специалист по HR Светлана Иванова рассказывает, с какими сложностям сталкиваются менеджеры и собственники бизнеса, и объясняет, как избежать самых распространенных ошибок. Inc. публикует отрывок из книги.
В области управления людьми очень многие попадают в одну и ту же ловушку: считают, что мотивировать — значит дать какой-то стимул, который и позволит добиться от человека или группы людей нужного результата, преданности, лояльности, определенных действий. Так ли это на самом деле?
В 1996 году мне довелось проводить собеседование с финансовым директором, который был готов на понижение зарплаты с $6 тыс. до $4 тыс. Этот кандидат во всем нам подходил, но готовность к такому «падению» вызывала вопросы. В ответ на мои сомнения, кандидат объяснил, что из-за напряженного графика ему просто некогда тратить эти деньги. «Все субботы — рабочие, воскресенья — через раз. Ребенка вижу несколько раз в месяц: когда я приезжаю, он уже спит. С женой — на грани развода. Зачем мне эти деньги, если я теряю семью, да и желаний от усталости уже не осталось? Поэтому пусть будет меньше доход, но разумный график работы», – сказал он.
Эта история впервые заставила меня задуматься о том, что впоследствии я сформулировала в виде формулы:
Мотивация = Выигрыш – Жертва.
А на тот момент я догадалась добавить в анкету агентства, помимо желаемого уровня дохода и других ожиданий, пункт «неприемлемые факторы». Это впоследствии сэкономило нам много времени и повысило точность предварительной выборки потенциальных кандидатов.
Весы мотивации
Время или расстояние, на протяжении которого хищник преследует добычу, может варьироваться в зависимости от целого ряда факторов:
насколько голоден хищник;
насколько велика добыча;
насколько трудно преследование для хищника (время года, особенности местности и т. д.)
Чем больше добыча или чувство голода, тем длиннее будет преследование. Если же преследуемое животное невелико, если хищник не слишком голоден, если условия погони для него проще, чем для добычи, то и дистанция погони уменьшается.
Для хищника добыча — это его выигрыш, а затрачиваемые усилия — жертва. Когда-то я прочитала про этот факт, и он навел меня на образ весов как объяснение механизмов мотивации человека.
У каждого человека есть такие весы. В зависимости от уровня личностного развития и склонности к анализу себя, своих мыслей и эмоций у кого-то это осознанная позиция, а у кого-то остается на уровне подсознания. То есть у каждого из нас есть то, что будет выигрышем, и то, что будет жертвой. Как вы считаете, универсальны ли выигрыши и жертвы? То есть можно ли сказать: что-то всегда и для абсолютно любого человека будет выигрышем, а что-то — жертвой? Если не принимать во внимание отклонения от нормальной жизненной позиции (например, мазохизм или склонность к саморазрушению), то к универсальным выигрышам и жертвам можно отнести только удовлетворение или нарушение базовых жизнеобеспечивающих потребностей, таких как боль, голод, жажда и т. п. Все остальные выигрыши и жертвы сугубо индивидуальны.
Конечно, я не берусь оспаривать, что некоторые из них более типичны, а другие встречаются гораздо реже. Например, для большинства людей признание или похвала будет выигрышем, а стрессовый характер работы — жертвой.
Почти все заинтересованы получать денежное вознаграждение за свой труд, причем чем больше, тем лучше. Рутинная работа для многих будет жертвой. Почти никто не любит крупные неоплачиваемые переработки, трудно найти фанатов добираться до работы два-три часа в один конец (а в некоторых городах это актуально), есть откровенно тяжелые условия труда (жарко или холодно, постоянная смена часов работы день/ночь, командировки с длительными перелетами и большой разницей во времени), которые тоже вряд ли кому-то покажутся очень привлекательными. Но кто-то с этим мирится, а кто-то нет.
Выигрыш или жертва
Выигрыш — это откровенный плюс для человека, его, говоря коммерческим языком, выгода. Жертва — это откровенно негативный фактор для человека, вызывающий выраженную демотивацию, раздражение и прочие отрицательные эмоции. Посередине между ними — нейтральные, нулевые факторы. Кроме того, то, что для одного человека будет выигрышем, для другого становится жертвой.
Возникает вопрос: «А как же узнать, что для сотрудника будет выигрышем, а что жертвой?» Для этого мы можем применить метод «Три плюса и три минуса», но использовать его не только с кандидатами, но и с имеющимися сотрудниками при делегировании новой задачи или явных изменениях в самом сотруднике — его навыках, способностях или мотивации.
Три плюса и три минуса
Этот метод можно использовать как инструмент оценки кандидатов в интервью или при оценке отношения работающего сотрудника к предстоящей задаче/проекту.
Руководитель просит сотрудника назвать плюсы и минусы той или иной работы или задачи. Получив ответ, надо проанализировать:
Количество плюсов и минусов: большинство людей не называют строго одинаковое количество тех и других. Если плюсов или минусов больше, то это выдает позитивное или негативное отношение к ситуации/ задаче;
Скорость ответа: то, что человеку ближе, он называет быстрее;
Последовательность. С чего начал сотрудник? Если с минусов, то велика вероятность, что минусы ближе.
Все эти три фактора нужно проанализировать в совокупности. Также важно обратить внимание на содержательное наполнение, а именно: что вызывает позитив или негатив в конкретном случае. Далее можно выявить причины такого отношения и работать с ними.
Что же дадут нам размышления о выигрышах и жертвах в практике управления людьми? Как их использовать для мотивации сотрудников?
Вот практические решения, которые вытекают из этой темы:
Определение дозы мотивации
Две диаметрально противоположные ловушки — слишком мало дополнительной мотивации и слишком много. Почему же плохо и то и другое? Ну, почему плох недостаток мотивации, думаю, вы и так понимаете (с учетом того, что даже в кризисы реально эффективных кандидатов и сотрудников не так уж и много). То есть стоит задача как мотивации с точки зрения результатов работы, так и для удержания «золотого фонда».
Определение дозы контроля
Конечно, есть небольшое количество людей, ответственность которых столь высока, что они одинаково качественно и старательно делают и то, что любят, и то, что им откровенно неинтересно, неприятно, некомфортно (список определений можно продолжить). Однако вы, наверное, обратили внимание на мою формулировку — небольшое количество. А вот какова же закономерность с остальными? Чем более задача, работа в целом или какие-то ее факторы будут жертвой, тем более тщательный контроль (вплоть до выборочного и процессного) необходим. И наоборот: там, где все в позитиве, можно свести контроль к контролю результата.
Принятие решения о делегировании задач сотрудникам
Популярная когда-то поговорка «Не можешь — научим, не хочешь — заставим» может принести руководителю огромный вред. Почему? Думаю, вы согласитесь с тем, что человек всегда лучше делает именно то, что любит. Он выполняет такую работу с душой, хочет добиться наилучшего результата или довести до совершенства процесс. Когда человеку хочется делать то, что он дол- жен, он готов и задержаться на работе, и выполнить что-то, не входящее в его непосредственные обязанности, и генерировать идеи. Мотивация «через задачу». Моя задача как руководителя — всегда знать, что имен- но для каждого из сотрудников будет задачей-выигрышем, а что — задачей-жертвой.
