СЕО Lamoda Максим Гришаков о карьере: от классической коммерции к технологичной онлайн-платформе

Текст: Мирослава Тихомирова

Чтобы бизнес развивался, руководитель должен шагать в ногу со временем и быть готовым трансформироваться вместе с компанией. Чтобы быть конкурентоспособными, компании переносят свой бизнес (или его часть) в цифровое пространство. О том, чем отличается онлайн- и офлайн-бизнес и как меняется работа генерального директора с развитием технологий, в своем выступлении на конференции для топ-менеджеров IT-компаний South HUB 2024 рассказал CEO компании Lamoda Максим Гришаков. Inc. собрал ключевые мысли предпринимателя.

Максим Гришаков три года учился в МГИМО, а затем продолжил образование в США. В бизнесе уже почти 30 лет, из которых две трети провел в менеджменте менее технологичных команд. Максим руководил FMCG-бизнесами в России и за рубежом, несколько лет возглавлял компанию Wrigley-Mars, управлял офлайн-ретейлерами, такими как Spar Retail. Провел семь лет в «Яндексе», из которых пять лет занимал должность CEO «Яндекс Маркета».

Технологический бум

Когда в 1994 году Гришаков приехал в США и поступил в университет, еще не было e-mail и лэптопов. Существовали лишь компьютерные классы, где можно было создать и распечатать документ. Появление технологии e-mail вызвало в университете ажиотаж.

Когда Максим пришел в Wrigley, факс был одним из основных гаджетов того времени. В 1997 году ему прислали из телевизионного холдинга платежку на $12 млн — по факсу. Гришаков распечатал факс и отправил его в штаб-квартиру в Чикаго. По словам предпринимателя, он не знает, в каком виде дошел документ, но так было принято работать. В некоторых странах, например в Японии, платежки или контракты до сих пор принимают только по факсу.

При этом в следующие 30 лет технологический прогресс будет гораздо значительнее, чем за последние три десятилетия. Гришаков надеется, что многие предприниматели смогут участвовать в этом процессе или даже возглавить его.

Онлайн vs офлайн

Гришаков утверждает, что его мечта — создать лучший омниканальный бизнес в России. Предприниматель верит, что компании, которые стирают границы между онлайном и офлайном и обеспечивают бесшовное взаимодействие с клиентом, имеют светлое будущее.

А еще в онлайне, как правило, маржинальность выше, что дает возможность «сеять больше семян» в R&D. Можно экспериментировать с идеями и быстро отказываться от тех, что не сработали. Из десяти идей пять оправдают себя, а одна из них может вырасти в крупный успешный проект. Важно уметь быстро отказываться от неудачных попыток, отмечает Максим.

В офлайне такие возможности ограничены. Маржинальность в офлайн-бизнесе не всегда позволяет проводить R&D-эксперименты. Вы можете засевать лишь несколько семян, и есть большой риск, что ни одно из них не прорастет.

Разница во всем

Гришаков описал несколько отличий, которые наблюдал в технологичных компаниях по сравнению со старыми добрыми офлайн-бизнесами. Вот на что, по мнению предпринимателя, следует обратить внимание.

• Управление. Руководители менее технологичных компаний часто спускают отделам и сотрудникам конкретные задачи. В онлайн-бизнесе руководитель задает метрики, которые нужно развивать, а не конкретные действия.
  
  Адаптация к новому подходу может быть сложной. Если сотрудники привыкли выполнять указания, то переход к метрикам вызывает замешательство. Даже менеджеру, который попал в другую культуру управления, будет сложно.

• Мотивация. Гришаков признается, что в 2015 году, когда он пришел в «Яндекс» на должность коммерческого директора, его опыт в технологиях был весьма ограниченный. Причем ранее предприниматель работал в крупной офлайн-компании, где сотрудники часто сидят и ждут указаний от начальства. По словам Максима, он не хочет умалять ценность такого подхода, существующего во многих компаниях, его роль заключалась в мотивации: «У нас большая цель, давайте двигаться вперед».
  
  Когда предприниматель пришел в «Яндекс», в коммерческом отделе было около 700 человек. Каждый из них стремился проявить инициативу и предложить свои фичи. Гришаков вспоминает, что это был настоящий взрыв идей. Он был вынужден сказать: «Ребята, подождите».

• Культура. Поначалу «Яндекс Маркет» был простым агрегатором фидов от интернет-магазинов. Штат сотрудников насчитывал около 300 человек, примерно 80% — инженеры. В какой-то момент Максим с командой решили создать полноценный маркетплейс со складами и товарами, чтобы не «продавать» пользователя на рынок.
  
  Начали активно расширяться, нанимая разработчиков, продуктологов и логистов. В проекте были задействованы около 500 разработчиков и 500 сотрудников, занимающихся складской логистикой. Это привело к культурному взрыву. Логисты, приходящие с рынка, например из X5 или «Магнита», были удивлены: «Почему люди ходят по офису в тапочках? Зачем они пишут мне в Telegram, хотя я сижу рядом?» Технари, в свою очередь, удивлялись: «А это что за планерки в 8 утра?»

• Структура компании. В старых добрых компаниях иерархический уровень был колоссальный — СЕО минус 15 уровней. Сейчас мир быстро меняется. Стратегию раньше определяли на пять-семь лет, год уходил на ее разработку и внедрение, и пять лет по ней можно было работать. Сейчас, если потратить на стратегию год, ее придется переделывать, потому что мир поменялся и нужно адаптироваться. Адаптивность и уплощение структур — это современный тренд, чтобы было меньше уровней между большими начальниками и теми, кто делает работу на местах.
  
  В офлайн-компаниях изменение бизнес-модели — это всегда сложно и дорого. Важно быстро уловить момент, после которого бизнес-модель можно масштабировать и где она начнет работать на полную мощность.

• Понятные метрики. Опыт Максима показывает: управляя офлайн-компанией, понимаешь этот мир и хочешь посчитать все, но иногда это технологически невозможно или занимает столько времени, что теряется актуальность. В онлайне это возможно и качественные команды и бизнесы понимают, какие основные метрики хотят драйвить. Умеют правильно ставить цели, чтобы команды достигали результата. Важно не бояться ошибок, потому что невозможно сделать ничего хорошего, не ошибаясь.
  
  В офлайне ошибки стоят очень дорого, поэтому там R&D, как правило, маленькая функция. Есть успешные офлайн-бизнесы, где фаундеры на интуиции чувствовали нишу и строили колоссальные корпорации. Но это, скорее, исключение, чем правило.

• Горизонтальные и вертикальные взаимодействия. Для любого лидера важно настроить правильное взаимодействие со своей командой. Однако не менее важно работать в глубину, то есть взаимодействовать с командами на нижних уровнях. Это всегда сложно, на это не хватает времени, но это позволяет слушать и слышать.
  
  В 2005 году Гришаков стал генеральным директором российского подразделения компании Wrigley, производившей жевательные резинки. По мнению Максима, жевательная резинка — это импульсный товар, который покупают, когда видят у кассы. Если она лежит на задней полке, никто не будет включать ее в список покупок.
  
  Задача огромного отдела продаж, состоящего из тысячи человек в России, заключалась в том, чтобы разместить жевательную резинку на виду. Но в маленьких магазинах товар у кассы часто воровали. Кассир отвлекся — товар исчез. Философия компании предполагала, что дисплей с товаром должен быть открыт, чтобы человек мог взять жвачку. Это была глобальная практика. А российские кассиры начали прятать ее подальше.
  
  Когда Гришаков приехал в город Стерлитамак, чтобы посмотреть на розничные продажи, он заметил, что в одном магазине дисплей с товаром был поставлен за стеклом, но перед покупателями. Это было нарушением стандартной практики. Предприниматель поговорил с кассиром, и сотрудник объяснил, что покупатели берут жевательную резинку так же активно, но воровства нет. В итоге Гришаков и команда сделали это стандартом корпоративной политики.

• Разнокалиберные команды. По словам Гришакова, руководитель команды новичков в основном показывает пример: делай как я. Затем, когда они набираются опыта, можно позволить им работать самостоятельно: делай сам, я посмотрю со стороны. Когда же они становятся профессионалами, задачи делегируются, и ты только периодически проверяешь их выполнение. На высших уровнях управления CEO задает метрики и цели, предоставляя команде свободу действий. Чем выше управленец поднимается по карьерной лестнице, тем больше он делегирует. Но навыки непосредственной работы остаются важными и их можно и нужно развивать.
  
  В своей команде Максим старается поддерживать баланс между разными типами сотрудников. Кто-то независим и способен работать без постоянного контроля, кто-то требует больше внимания. Это разнообразие помогает руководителю развиваться. Важно гибко подходить к управлению разными людьми, как в онлайне, так и в офлайне, отмечает он.

Главное — нанимать профессионалов с высоким уровнем компетенций или людей, которые схожи с вами по духу и не являются «пассажирами». «Пассажиры» в команде могут тянуть бизнес назад. Нанять команду суперпрофессионалов, которые не верят в результат, — большая ошибка. Они не будут стараться достичь цели и легко сдадутся при первых трудностях. Недостаток навыков можно компенсировать обучением, но мотивация и стремление к цели важнее.