Чего я не знала, начиная бизнес: Мария Бородецкая, сооснователь лектория «Синхронизация»

Когда в 2015 году мы открыли «Синхронизацию», было тяжело. Все приходилось делать своими руками: выбирать лекторов, запускать рекламные кампании, отвечать на письма клиентов. Казалось, что со временем станет легче: я найму людей и перестану быть сороконожкой, которая делает десять дел одновременно.

Я и правда больше не сороконожка, но легче не стало. По мере роста бизнеса увеличивалось количество задач и вопросов, на которые я не знала ответы. А вместе с ними — уровень стресса. Мне нравится сравнивать бизнес со спортом: на каждой тренировке по баскетболу Майкл Джордан приседает больше, прыгает выше и в итоге устает так же, как и новички. Так и в бизнесе: ты становишься умнее и растешь, но работать по-прежнему сложно.

Сегодняшние миллионеры в начале пути не были уверены, какой продукт нужен людям, сколько он должен стоить и как его продвигать. Конечно, было бы классно, если бы на старте ко мне пришел человек и сказал: «Нужно производить желтые матрасы, продавать их по 500 рублей, и вас ждет успех». А потом все так бы и вышло. Но так не бывает — и людям, которые так говорят, верить не стоит.

Я читала разные книги об успешных бизнесах, но выяснилось, что построить свое дело на чужих советах не получится. В процессе я поняла, что единственный выход — тестировать гипотезы. Мы начинаем делать контент и инвестировать в него, только когда понимаем, что он интересен аудитории.

Мало тестировать гипотезы, нужно делать это правильно. Мы пытались запустить мастер-классы об искусстве для детей «Синхро.KIDS». Продукт прорекламировали нашим постоянным слушателям, и они выкупили все места на курсе. Мы решили, что проект успешный, долго разрабатывали лекции и вышли на более широкую аудиторию. Но они оказались не востребованными. Оказалось, что лояльная аудитория — нерелевантная выборка. Теперь мы тестируем идеи на новых людях и всегда закладываем бюджет на ошибки.

Раньше я считала, что самое главное — придумать хороший продукт и способ его продавать. Сейчас я понимаю: главные решения касаются не того, что делать, а того, кто это будет делать. Руководитель не должен быть лучшим маркетологом, финансовым директором и куратором. Он должен уметь нанимать людей, которые лучше него знают предмет и заинтересованы в продукте. Иначе можно скатиться в микроменеджмент.

Сотрудники будут делать то, что не умеешь или не успеваешь ты, а твоя задача — принимать ключевые решения и убирать препятствия для их работы и развития. Мы, например, разрешаем работать по индивидуальному графику. В офисе нужно быть с 12:00 до 18:00, но можно прийти в 10:00 и уйти пораньше, а можно — к 12:00 и просидеть до позднего вечера. В результате большинство наших сотрудников работают с момента основания, а мы шутим, что от нас не уходят по своей воле.

Во-первых, с конкурентами вы точно будете расти быстрее: они будут вас мотивировать. Во-вторых, вы внимательно наблюдаете друг за другом, а значит, можете тестировать в два-три раза больше гипотез, чем в одиночку.

Конкуренты в лекционном бизнесе — это вообще манна небесная, ведь мы соревнуемся не друг с другом, а с театрами, кино и прочими способами провести вечер. Мы вместе приучаем людей к лекциям как к продукту, и человек с большей вероятностью придет к нам из другого лектория, чем из торгового центра или ресторана. Наконец, если у вас есть конкуренты, значит, у вас есть рынок и на нем можно делать бизнес.

Я не была изначально готова к космическому уровню ответственности, который обрушивается на тебя, когда ты становишься предпринимателем. Когда работаешь в отделе маркетинга большой компании, проблемы отдела логистики тебя не волнуют. В собственном бизнесе ты чувствуешь вину за любые ошибки сотрудников. Мы грубо ответили на письмо? Значит, я плохо объяснила сотруднику, как отвечать на письма, или вообще наняла не того человека.

Если проект сорвался в большой компании, это плохо, но ты не виноват перед сотрудниками: они все равно получат зарплату. В своей компании так не получится: если дела вдруг пойдут плохо, придется влезать в долги. Из-за этого я стала по-другому относиться к деньгам. Раньше мои доходы были только моими. Теперь же я смотрю на сапоги за 25 тыс. руб. и думаю не о том, под какое платье они подойдут, а о том, что эту сумму можно вложить в тестирование нового рекламного канала.

Запуская компанию, я думала: чтобы добиться успеха, нужно просто очень много работать. Первые пару лет так и было: я думала о бизнесе постоянно. Не сосчитать, какое количество решений я приняла в душе и на пробежке. Когда я куда-то летела в самолете, мне казалось, это идеальное время, чтобы поработать, — никто не звонит, не пишет и не отвлекает. И однажды из-за постоянной усталости и нескончаемых мыслей у меня пропал сон. Мозг, который справлялся с моими переживаниями весь день, ночью решал: «Наконец-то я в тишине и темноте, теперь можно спокойно подумать». И думал следующие восемь часов.

Работа от этого эффективнее не становилась, и я решила: нужно найти что-то, что поможет мне переключаться. Я начала чаще встречаться с друзьями, путешествовать, больше заниматься спортом, увлеклась серфингом и даже пробежала марафон. Выяснилось, что бизнес от этого не рухнул, а если мозгу дать иногда разгрузку, он работает эффективнее.

Я думала, что свой бизнес нужно запускать только в двух случаях. Во-первых, если ты сделал что-то прорывное вроде Facebook. Во-вторых, когда ты 20 лет проработал в булочной, досконально изучил, как в ней все устроено, и наконец открыл свою. Но на самом деле бизнес — не детская хирургия. Если ты много работаешь, тестируешь гипотезы и трезво ко всему подходишь, в теме можно разобраться по ходу дела. Я не искусствовед и никогда не читала лекции, но управляю курсами по живописи, кино и архитектуре.