Концентрация таланта: почему в компании не нужно оставлять середнячков и меланхоликов
В 2000 году топ-менеджеры компании Netflix, которая тогда занималась рассылкой DVD-дисков по почте, столкнувшись с кризисом, пришли к CEO тогдашнего гиганта рынка проката Blockbuster c предложением. Идея была проста: Blockbuster покупает Netflix, а сотрудники Netflix разрабатывают и поддерживают Blockbuster.com — онлайн-сервис проката. За свою компанию Ричард Хастингс попросил $50 млн — и получил отказ. «Едва той ночью я улегся в кровать, перед глазами поплыли картины: 60 тыс. сотрудников Blockbuster дружно ржут над сделанным нами нелепым предложением. Зачем бизнес-монстру, бренду номер один на рынке видеопроката, с миллионами клиентов, огромной выручкой, талантливым руководителем, какая-то мелкая, убыточная фирмёшка?» — вспоминает Хастингс. В 2002 году, через два года после той встречи, Netflix впервые выставил на торги свои акции. В 2010 году руководство Blockbuster объявило о банкротстве. К началу 2019 года от некогда огромной сети остался лишь один пункт видеопроката. Компания не осилила переход от проката дисков к потоковому вещанию. Почему Netflix смог приспособиться к переменам, а Blockbuster не сумел? О том, какие преимущества помогли компании не только выжить, но и стать одним из лидеров нового рынка, Ричард Хастингс рассказывает в своей книге «Никаких правил», которая выходит в ноябре в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Inc. публикует отрывок.
Уроки кризиса
Весной 2001 года разразился кризис: лопнул первый интернет-пузырь; тысячи доткомов разорились и ушли с рынка. Приток инвестиций иссяк, и мы не могли потянуть без необходимого дополнительного финансирования. Показатели ушли в минус. Треть команды пришлось сократить. В офисе царило уныние. Мы с Марком и Патти Маккорд (она пришла со мной из Pure Software и возглавила HR-отдел) принялись изучать личные дела сотрудников.
Откровенно плохих работников у нас не было. Так что мы решили разбить коллектив на две группы: 80 звёзд, которых мы оставим в компании при любом раскладе, и 40 середнячков, с которыми можно будет расстаться. Тех, кто буквально фонтанировал идеями, много и плодотворно работал, хорошо вписывался в команду, мы сразу же отправили в звёздную папку.
Труднее было с пограничными случаями. В коллективе имелись, например, отличные коллеги и друзья, но заурядные работники. А были те, кто работал не покладая рук, но не всегда принимал верные решения и нуждался в постоянном присмотре. Были очень талантливые и усердные люди, но при этом нытики и пессимисты. С большинством из них необходимо было расстаться. Решение всякий раз давалось нам нелегко.
Перед массовым сокращением моя жена стала обращать внимание, что я очень издерган. Она была права. Я боялся, что сотрудники окончательно утратят мотивацию. Я не сомневался: после того как мы уволим их друзей и коллег, оставшиеся решат, что компания ни в грош не ставит своих работников. Конечно же, все разозлятся. Хуже того: оставшимся придётся взять на себя функции уволенных, и атмосфера накалится до предела. Нам уже сейчас не хватает денег. Можем ли мы позволить себе дальнейшее падение боевого духа?
Настал день Х. Как я и ожидал, это было ужасно. Уволенные рыдали, кричали и хлопали дверьми. К полудню «бойня» была окончена, и я стал ждать второй волны — бунта оставленных… Но, несмотря на пролитые слезы и общую грусть, всё было неожиданно тихо. А через несколько дней атмосфера вообще резко улучшилась — я не мог толком понять почему. Мы только что урезали бюджет и уволили треть команды, но офис буквально бурлил азартом, энергией и новыми идеями.
Через несколько месяцев начался праздничный сезон. В то Рождество DVD пользовались большим спросом, и к началу 2002 года наш прокатный бизнес вновь пошёл в гору. Объём работы неожиданно вырос, а народу в компании всё ещё было на 30% меньше. К моему изумлению, те же самые 80 человек решали все задачи с небывалым энтузиазмом. Работать приходилось больше, но настроение было отличное, причём не только у рядовых сотрудников. Я и сам с утра буквально рвался на работу. Каждый день я подвозил в офис Патти Маккорд, и она с широкой улыбкой буквально впархивала в машину:
— Рид, что же это творится? Такое ощущение, что мы все влюблены. Может, у нас что-то с гормонами и это скоро пройдет?
Патти подобрала очень точный образ. Казалось, весь наш офис полон людей, страстно влюблённых в своё дело.
Я не сторонник массовых сокращений, и — к счастью! — нам в Netflix никогда больше не приходилось принимать столь радикальных мер. Но в те дни и месяцы после кризиса 2001 года мои представления о мотивации сотрудников и об ответственности руководителя в корне изменились. Для меня это стало откровением. Я впервые осознал, какую роль играет концентрация талантов в жизни компании. Всеми последующими успехами мы в значительной степени обязаны урокам того периода.
Прежде чем подробно разобрать эти уроки, нужно как следует представить читателю Патти, потому что она более десяти лет играла ключевую роль в развитии компании, а сейчас кадрами Netflix заведует её ученица Джессика Нил.
С Патти я познакомился ещё в Pure Software. В 1994 году она позвонила в офис и попросила соединить её с генеральным директором. На звонки у нас тогда отвечала моя младшая сестра, которая и переключила её прямо на меня. Патти родилась и выросла в Техасе, о чем я сразу догадался по её речи. Она сказала, что сейчас работает в компании-производителе программного и аппаратного обеспечения Sun Microsystems, но хотела бы перейти в Pure Software и возглавить HR-отдел. Я пригласил её на чашку кофе. В первой половине нашей встречи из сказанного Патти я не понял ничего. Когда я спросил её о подходе к кадровому вопросу, она изрекла:
— Я считаю, что каждый трудящийся должен уметь разделять свой вклад в работу компании и свои личные устремления. Свою задачу как менеджера по персоналу я вижу в том, чтобы помочь вам и всему руководству компании развить эмоциональный интеллект и повысить степень вовлечённости сотрудников в рабочий процесс.
У меня голова пошла кругом. Я был молод и неотёсан, поэтому дождался момента и вставил слово:
— Это что, был язык эйчаров? Я ничего не понял. Если вы хотите работать у нас в компании, придётся научиться говорить по-человечески.
Патти была оскорблена в лучших чувствах, о чём не преминула мне сообщить. В тот вечер муж спросил у неё, как прошло собеседование, и она ответила:
— Плохо. Поцапалась с генеральным.
Но мне очень понравилось, как она прямо высказала своё мнение, и я взял её на работу. С тех пор нас объединяет крепкая и честная дружба, которая не прекратилась даже после ухода Патти из Netflix. Может быть, секрет в том, что мы очень разные: я сухарь-математик и прямолинейный компьютерщик, она — отличный психолог и рассказчик. Когда я смотрю на команду, я вижу цифры и алгоритмы, которые управляют человеческим взаимодействием. А Патти видит эмоции и тонкие оттенки межличностных отношений, которые мне недоступны. Патти работала в Pure Software, пока я не продал компанию, и вскоре перешла в Netflix.
После массового сокращения 2001 года мы с Патти подолгу ломали голову, пытаясь понять, почему после сокращения штата атмосфера в компании так резко изменилась к лучшему и как можно сохранить этот заряд всеобщей бодрости. Мы пришли к выводу: причину перемен нужно искать в резком повышении того, что Патти назвала «концентрацией талантов».
Концентрация таланта: одарённые сотрудники вдохновляют друг друга
У каждого есть крупица таланта. Когда у нас было 120 сотрудников, среди них встречались и невероятно одарённые люди, и просто способные. Можно сказать, что общее количество таланта, распределённое среди персонала, в компании было довольно большим. После увольнений, когда в штате осталось 80 наиболее способных человек, количество таланта в целом сократилось, но зато повысилась его концентрация.
Вскоре мы обнаружили: компания с высокой концентрацией таланта — это место, где хотят работать все. Звёзды любят, когда их окружают другие звёзды. Наши сотрудники многому учились друг у друга, а команды справлялись с задачами всё быстрее и эффективнее. Это вдохновляло и подстегивало отдельно взятых работников, росли показатели всей компании.
Когда в коллективе собраны лучшие из лучших, качество работы выходит на новый, прямо-таки запредельный уровень. Работать с одарёнными коллегами радостно и увлекательно — и когда вас семь тысяч человек, и когда всего восемьдесят.
Оглядываясь, я понимаю: всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех. Если у вас пять отличных сотрудников и два средних, они обязательно:
— отнимут силы у руководителей, и на лучших сотрудников останется меньше времени;
— понизят качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень команды;
— вынудят остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними, чем понизят эффективность процесса;
— оттолкнут от вашей компании тех, кому по-настоящему важна самореализация;
— усугубят проблему, продемонстрировав всей команде, что вас устраивает посредственная работа.
Для лучших сотрудников главное на работе — не удобный офис, не крутой спортзал и не бесплатные суши в обеденный перерыв. Главное — это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане. Когда каждый член команды — звезда, общие показатели резко устремляются вверх, потому что сотрудники обучают и мотивируют друг друга.
Это самая важная точка отсчета в истории Netflix. Динамичная, инновационная среда начинается с того, что мы решили назвать созданием звёздной команды — подбор талантливых сотрудников с разнообразным опытом и подходом, которые способны генерировать новые идеи, выполнять масштабные и ответственные задачи и совместно добиваться высоких результатов. Более того, остальные принципы не сработают, пока не поставлена вот эта первая точка.
— Ваша главная задача как руководителя — оздоровить рабочую среду, собрав команду из первоклассных сотрудников.
— Звёздная команда подходит к работе с творческим азартом и способна решить самые масштабные задачи.
— Если оставить в команде хамов, лентяев, «славных ребят» с посредственными показателями или просто меланхоликов, пострадает общее качество работы.
