3 бизнес–ошибки основателя рекламной платформы Hybrid Дмитрия Чеклова

Текст: Елизавета Пикулицкая

Иллюстрация: Степан Иванов

Всю свою предпринимательскую карьеру Дмитрий строит бизнес по продаже digital–рекламы. Результат его трудов — AdTech–холдинг Hybrid, который сегодня включает в себя более семи рекламных продуктов. Кроме России, компания представлена и на международных рынках: в Польше, Индии, Индонезии и Мексике. «Инк.» поговорил с Дмитрием Чекловым и узнал, какую цену ему пришлось заплатить, чтобы вырастить компанию с выручкой $7 млн за рубежом, и какие ошибки он совершал при выходе в другие страны.

Свою карьеру предпринимателя Дмитрий Чеклов начал с проекта Vongo — автоматизированной платформы для покупки и продажи рекламы. Бизнес он запустил вместе с партнером, но в 2011 году их пути разошлись. Используя накопленный опыт, в том же году Дмитрий основал новую компанию и назвал ее Targetix. Через два года у компании произошел ребрендинг — так Targetix стала Hybrid.

Hybrid одними из первых в России стали использовать programmatic–технологии: этот способ позволяет закупать digital–рекламу в реальном времени с оплатой только за целевого пользователя. Через шесть лет после запуска проект вышел за пределы российского рынка и начал экспансию в другие страны. Про Россию Дмитрий тоже не забывал, и параллельно Hybrid продолжал укреплять позиции внутри страны.

Сегодня Hybrid — один из крупных игроков на рынке AdTech. Холдинг объединяет в себе сразу несколько решений, ориентированных на автоматизацию и эффективность цифровой медиа–рекламы.

Маркетинг «на два бренда»

Через год после создания Targetix Дмитрий узнал о новой тенденции на рекламном рынке — программатик-технологиях. Дмитрий увидел в этом потенциал и занялся разработкой в новой сфере. В результате появилась новая версия платформы: в отличие от Targetix, новый продукт собрали на собственном софте и назвали Hybrid.

Сначала команда развивала старый и новый продукты параллельно, но вскоре столкнулась с проблемой: расход на маркетинг удвоился, а клиенты путались в названиях. Было решено оставлять что-то одно «Мы ушли от Targetix, потому что думали, что мы ассоциируемся именно с рекламной сетью. А мы хотели строить именно programmatic-платформу», — объясняет решение Дмитрий.

Кроме того, в компании посчитали, что в будущем с таким неймингом будет проще масштабироваться: Hybrid мог лучше компилироваться с разными версиями и продуктами, как, например, в Google Cloud или Google Workspace.

Однако команда не учла, что Hybrid — это b2b-продукт, который требует работы с четким позиционированием и узнаваемостью. Дмитрий вспоминает, что при смене названия об этом не подумали: «К тому моменту мы уже присутствовали на рынке три года и про нас уже многие знали. Когда я спустя несколько лет встречался с потенциальными клиентами, они меня спрашивали: „Ну вы же Targetix, да?“ И я понимал, что мы жили в двойном маркетинге, где один бренд мешал другому, создавая путаницу».

Однако цена ошибки была относительно невысокой. На руку сыграло то, что b2b-бизнес напрямую взаимодействует с клиентами, а значит, и рассказывать об изменениях внутри компании дешевле: «У b2c–брендов есть возможность только общаться через медиа, а это — огромные бюджеты. Нам же собрать конференцию с клиентами будет стоить 5 млн руб.».

Несмотря на сложности, связанные с ребрендингом, новый бренд лучше отражал стратегию развития бренда. Со временем команда адаптировала маркетинговую стратегию и сфокусировалась на четком позиционировании, заплатив за это ни много ни мало годом работы маркетингового отдела.

Выход на крупный рынок без пиар-подготовки

В 2017 году Hybrid решили, что пора расшириться на международные рынки. В компании целились на Мексику, Индию, а также Германию — крупный, конкурентный и дорогой рынок. Дмитрий посчитал, что если удастся на него зайти, то это принесет большую прибыль.

Для Германии компания выделила бюджет в €200 тыс. (средний курс евро в 2017 году был 65 руб.). Для финансирования использовали заем — кредиты и частные средства. Бюджет распределили на двух региональных менеджеров, которые брали на себя все продвижение бизнеса в стране.

Однако в компании быстро поняли, что рынок Германии оказался гораздо сложнее в освоении, чем ожидалось: помешали высокая конкуренция и недостаток знаний о специфике бизнеса в регионе. Со временем стало понятно — выделенного бюджета недостаточно.

Ситуацию облегчил случай. Один из кандидатов на должность регионального менеджера после Германии решил перебраться в Польшу и предложил перебросить силы Hybrid туда. В отличие от Германии, рынок Польши требовал меньших вложений и не был так загружен, как в первой экономике Европы.

Итог: офис в Германии закрылся через год, а польский проект существует и развивается до сих пор. Более того, Дмитрий отмечает, что Польша стала хабом (главное подразделение. —Прим. ред.) для Центральной и Восточной Европы, охватывая также Венгрию и Чехию: «Сейчас польский бизнес уже превышает по масштабу российское подразделение на момент запуска», — отмечает он.

Анализируя ошибки, предприниматель отметил, что провал в первую очередь заключался в том, что компания не имела опыта выхода на зарубежные рынки и не знала, как нанимать сотрудников за пределами страны. Сейчас Дмитрий рассматривает потраченные деньги как инвестицию в обучение, сравнимое с получением MBA в Гарварде.

Сделка без due-diligence

К 2019 году Hybrid демонстрировала стабильное увеличение выручки на 30–50% ежегодно. За плечами остались несколько лет международной экспансии, однако команда снова решила посмотреть в сторону российского рынка. У Дмитрия появилась идея: провести M&A–сделку с конкурентом чтобы увеличить свою долю на рынке.

Тогда Дмитрий встретился со с представителями другой programmatic–платформы — Auditorius: «Они были сильнее с точки зрения пиара и по заявленным данным превосходили нас по продажам», — объяснил он выбор конкурента. Предприниматель хотел объединить компании, чтобы ускорить свой рост.

Дмитрий вспоминает, что он поставил себе цель как можно скорее достичь миллиардной выручки. На тот момент его компания зарабатывала около 150 млн руб., а бизнес конкурента — около 200 млн. Дмитрий решил, что их сотрудничество сможет приблизить предпринимателя к заветной цели. Он инициировал M&A.

Условия сделки (term sheet) компании составляли без привлечения юристов: он и его партнеры договорились о ключевых принципах, которые позже заложили в основу юридических документов. Кроме того, предприниматель не запустил due diligence — полноценную проверку финансового состояния компании–партнера.

После оформления сделки возникли проблемы. Выяснилось, что у Auditorius были завышены финансовые показатели, и вскоре ситуация значительно ухудшилась. После объявления сделки начался отток клиентов, а также сотрудников. Продажи Auditorius резко упали.

Сделку удалось «откатить». Дмитрий предложил бывшим партнерам забрать часть активов, включая права на небольшой стартап, который развивался в процессе объединения компаний. В обмен на это он вернул себе свою долю и вышел из новой структуры. Дмитрий передал активы и интеллектуальную собственность, а сам остался при тех же позициях, что и до M&A.