Чем предпринимателю полезен родительский опыт
Моему ребенку сейчас 6. С первого дня его жизни я нахожу много параллелей между родительством и своей предпринимательской деятельностью. Более того, полученные в процессе воспитания знания и навыки помогают мне эффективнее управлять компанией. Некоторыми из своих наблюдений я сейчас поделюсь.
Выживание, борьба, успех
Теория спиральной динамики отлично описывает стадии развития различных социальных и биологических систем. Согласно этой концепции, и компания, и ребенок в процессе своего становления проходят примерно одни и те же этапы.
Один из создателей теории — американский бизнес-консультант Дон Бек — выделил восемь стадий, или шагов:
1. Бежевый — уровень выживания. Главная задача — остаться в живых в непредсказуемом мире.
2. Фиолетовый — уровень безопасности. Стремление принадлежать к близкой группе людей.
3. Красный — уровень борьбы. Состояние, когда вокруг враги и нужно бороться с ними.
4. Синий — уровень системы. Порядок, появление правил и законов.
5. Оранжевый — уровень успеха. Нацеленность на результат, стремление добиться поставленной планки.
6. Зеленый — уровень экологичности. Желание изменить мир к лучшему, помочь людям.
7. Желтый — уровень творчества. Индивидуальное развитие и следование к личному счастью.
8. Бирюзовый — наиболее обсуждаемый сейчас уровень. Это отсутствие иерархии, или одноуровневая система.
На бежевом и фиолетовом уровнях и компания, и ребенок имеют одну и ту же ключевую задачу — выживание через удовлетворение базовых потребностей. Для малыша в этот период важны присутствие рядом родителей, их внимание и забота. Для компании же критично пройти «долину смерти», где остаются и фактически завершают свой жизненный путь 98% стартапов. В это время важно суметь просто закрепиться на рынке и выжить. Задачи более высокого уровня (например формирование ценностей) на этом уровне даже не встают перед бизнесом.
Красный уровень — уровень борьбы. В три года у моего ребенка начало появляться собственное мнение. Порой он отказывался следовать нашим с женой просьбам: не хотел одеваться, ужинать или смотреть мультфильм. Такой «кризис трех лет» очень похож на красный уровень — борьбу с окружением.
Если перевести этот опыт на язык бизнеса, то компания, находясь в стадии борьбы, враждебно относится к окружающей среде. Доминируют ценности конфронтации и соперничества (и речь здесь идет не только про конкурентов, но и про способы выстраивания внутренних процессов). Кстати, многие крупные российские компании, созданные еще в 90-е, остаются на этом уровне и до сих пор существуют в парадигме «доминирования и поглощения».
Далее идет синий уровень — уровень системы. Скоро мой ребенок пойдет в школу, где ему предстоит привыкать к правилам и дисциплине. Компания в определенный момент проходит аналогичный период, когда предприниматель начинает выстраивать систему, а сотрудники приучаются ей следовать. В это время появляются регламенты работ, вырабатываются планы действий на разные случаи, чтобы команда справлялась без помощи руководителя.
Обычно система появляется в компании, когда число ее сотрудников переваливает за 150 человек. При таком размере коллектива управленцу достаточно сложно уследить и проконтролировать все происходящие внутри процессы: составление актов, переговоры с клиентами, рекламные кампании, разработку новых продуктов и сотни других задач.
Например, компания Cognitive Technologies зарождалась в 1990-х и с тех пор ее внутренняя структура и философия не менялись. Компания жила в состоянии борьбы с внешним миром и рынком около двадцати лет. В 2015 году мы выделили средний менеджмент, создали регламенты, структурировали отделы и отладили бизнес-процессы. В результате компания перешла от борьбы к системе — она стала продуктовой и получила возможности для дальнейшего масштабирования.
На оранжевом уровне, основу которого составляют достижения, сейчас находится другой мой проект — B2B-маркетплейс для закупок Bidzaar. Компания активно растет (недавно она привлекла $2 млн инвестиций) и движется в сторону зеленого уровня, стремясь приносить пользу обществу. При этом мы уже сейчас используем различные бирюзовые практики: отсутствие внутренней иерархии, горизонтальную структуру управления, полную открытость информации и оценку всех решений через призму миссии и ценностей компании (с правом вето у любого сотрудника). В бизнес-процессах много самоорганизации. Например, задачи ставятся по коучинговым принципам — через вопросы, а не поручения.
«Верхние стадии» развития по спиральной динамике в некотором смысле спекулятивны, как и будущее любого человека, которое вариативно и трудно предсказуемо. Когда люди и компании вступают во «взрослую жизнь», перед ними открываются вдохновляющие возможности и дальнейшие их пути могут сильно различаться. Но есть и нечто общее: у компании, как и у цельной личности, появляется сильная эволюционная цель.
Позитивное подкрепление
Ребенок показал мне, как важно хвалить человека за успехи, а не указывать исключительно на ошибки. В психологии это называется позитивным подкреплением.
Пример: я учу ребенка кататься на велосипеде. Он падает, и я критикую его, вместо того чтобы дать поддержку. Исследования доказывают, что грубость создает стрессовую ситуацию, влияет на здоровье ребенка и лишает веры в себя. Совсем другое дело, когда я его хвалю и вселяю уверенность в том, что с практикой все постепенно получится. Это и есть позитивное подкрепление — оно заряжает на успех, и в результате человек добивается большего.
Со временем этот же метод я стал применять в своей работе. Начал чаще хвалить сотрудников, помогать им добиваться в работе большего и меньше критиковать. В такой атмосфере люди работают эффективнее, в коллективе появляется доверие. Сотрудники не замыкаются в себе, а наоборот — получают мотивацию делать больше и даже стать лучше. Промах становится опытом и точкой роста, а не концом света и поводом для дополнительного стресса.
Ценности также стоит прививать через позитивный опыт. Если руководитель повышает голос, то и сотрудники становятся нервными и начинают срываться друг на друга. В науке это называется зеркальными нейронами — наш мозг «перенимает» поведение окружающих людей.
Геймификация
Дети познают мир через игру. Она также позволяет им учиться лучше — это подтверждает, например, исследование Lego.
Когда мне нужно было приучить ребенка к зубной щетке, я рассказывал ему, что зубы — это планеты, которые нужно спасти от монстров. В итоге гигиена полости рта превратилась в интересный квест. Если б я пытался заставить чистить зубы через приказы и крики, ребенок, наоборот, возненавидел бы эту процедуру.
Для взрослых рутинные занятия не менее скучны, чем для детей. Поэтому некоторые рабочие процессы можно превращать в соревнования или квесты. По данным платформы TalentLMS, геймификация делает 89% сотрудников продуктивнее, а 88% — счастливее.
Дополнительно стоит позаботиться о том, чтобы ваш офис стал комфортным и приятным местом для работы. Например, добавить зону отдыха, поставить игровую приставку и хорошую кофемашину, обеспечить сотрудников печеньками и прочими небольшими радостями, которые продемонстрируют заботу о них. Такой подход сплотит команду — работа и общение с коллегами будут приносить людям больше удовольствия. Даже простое появление зелени в офисе повышает продуктивность сотрудников на 15%.
Безусловное принятие
До рождения ребенка у меня было десять лет предпринимательского опыта. Все это время я стремился к тому, чтобы люди в моей компании были похожи на меня. Мне казалось, что все должны видеть мир моими глазами и принимать схожие решения. И я с трудом соглашался с чужим мнением, если оно отличалось от моего.
При найме нового сотрудника искал человека, максимально схожего со мной, причем вне зависимости от задач, которые ему придется решать. В итоге зачастую нанимал людей по своему подобию и без учета потребностей компании.
Появление ребенка стало началом моей внутренней трансформации. Я стал более восприимчив к чужим мнениям и научился принимать людей с другими взглядами на мир.
В этом теперь мне видится сила. Благодаря родительству ты смотришь на проблемы и задачи бизнеса с разных сторон, подмечаешь детали, которые раньше не замечал. Это дает широту, а порой и глубину в видении ситуации.
