Как пережить провал, принять неопределённость и начать создавать продукты, которые нужны людям

Участник сообщества предпринимателей «Шмит 16» и основатель Payment Systems Анатолий Марьин рассказывает, как после нескольких неудач нащупал нерешённую проблему клиентов и понял, что такое product/market fit, — и как учился принимать трудные решения по методу Джеффа Безоса.

Об ошибках и провалах в бизнесе не принято рассказывать на широкую аудиторию. Большинство историй про компании посвящены успехам их основателей, которые с радостью делятся своими достижениями. Но истории успеха далеко не всегда могут принести реальную пользу и действительно помочь другим предпринимателям. Потому что путь к успеху проложен через ошибки, предательства и их преодоления.

Я стал предпринимателем 10 лет назад и за не столь пока долгую бизнес-карьеру основал несколько компаний. Не все из них стали успешными, но история каждой из них научила меня чему-то важному. Возможно, уроки, которые я вынес из своих провалов, помогут вам избежать ваших.

Урок 1. Неизвестность — часть предпринимательского пути. Не считай все риски, а прыгай в бизнес с головой.

В начале своего предпринимательского пути я долго размышлял, чем хочу заниматься, какую компанию основать. Тогда я еще работал наёмным сотрудником в консалтинге и рассчитывал финансовые и операционные модели. К вопросу собственного дела я решил применить аналогичный подход.

В 2010 году, когда под Москвой горели леса, а в самом городе стоял ужасающий смог, в розничной продаже полностью пропали респираторы. Я выяснил, что у оптовых поставщиков их более чем достаточно, и решил попробовать заняться их продажей.

Я понимал все переменные: где закупать маски, какую наценку ставить и кому продавать. Но как аналитик, который привык просчитывать и минимизировать риски, я обнаружил, что не могу преодолеть две неопределённости:

• неясно, сколько людей уже купили респираторы;
• неясно, сохранится ли ветер в сторону Москвы с горящих болот.

У меня была картинка на сегодня, но не было гарантии на завтра. Я увидел, что уже бывал в подобной ситуации много раз.

К тому моменту я уже исследовал пару десятков возможностей создать бизнес. И реально каждый раз появлялась неопределённость, которую я не мог преодолеть аналитически. И каждый раз отступал.

В реальности я стоял перед выбором: вернуться в консалтинг и не иметь дело с неопределённостью или же прыгнуть в неё с головой и стать предпринимателем. Я решился пойти на риск, и это решение стало одним из больших поворотных моментов для определения меня как для предпринимателя, так и для личности.

В итоге мы классно заработали на этой возможности. И интересно, что заработали на бизнес-сегменте, а не на ретейле, чего вообще не прогнозировали.

Урок 2. Даже если очень сильно веришь в свой продукт, сначала пойми, нужен ли он людям. Не пытайся сразу убеждать людей делать всё по-другому — решай их реальные проблемы.

После удачи с респираторами я решил заняться стимулированием лояльности клиентов. Вместе с Алексеем Богдановым, моим партнером, мы запустили Shoppoints — мобильное приложение, предлагающее покупателю вознаграждение за посещение офлайновых точек. Компания подняла $1,5 млн от российского фонда, а технологию продали таким «монстрам», как М.Видео и X5 Retail Group.

В нашу компанию даже хотел вложиться Олег Тиньков, который тогда активно развивал Tinkoff Digital, акселератор и венчурный фонд. Олег хотел приобрести контрольный пакет с возможностью докупки до 80%, но мы не хотели вновь становиться наёмными сотрудниками. Мы верили в себя и в свои предпринимательские способности, а потому отказались от сделки.

Я убедил крупных клиентов, что программа лояльности будет работать, что люди будут приходить в магазины за вознаграждение и покупать товары, которые продвигались через наше мобильное приложение. Люди это делали, но на один магазин в среднем за целый день приходилось всего две-три покупки, а большая часть призов доставалась «призоловам» — людям, которые «профессионально» занимаются поиском вознаграждений.

Мы поняли, что, несмотря на наши титанические усилия, людям недостаточно нужен наш продукт. И у компаний-клиентов не получается сделать из продукта значимый маркетинговый канал, несмотря на их длительную веру в наше видение.

Параллельно с Shoppoints мы запустили StarCard — готовую SaaS-платформу для малого и среднего бизнеса, которая позволяла запустить собственную программу лояльности уровня крупных розничных продавцов. Мы продали наше решение трети целевого рынка в Москве — это компании с годовым оборотом менее $30 млн. Но оказалось, что этот рынок настолько мал, что компанию с оценкой хотя бы в несколько десятков млн долларов на нём не создать.

В итоге мы вместе с инвесторами решили закрыть компанию. А я наконец усвоил один из главных уроков своей предпринимательской карьеры: нельзя убедить людей, что они нуждаются в том, без чего легко могут обойтись. Успешный бизнес — это баланс между верой в продукт и вниманием к пользователям. Нельзя построить успешный продукт лишь на своем видении.

Урок 3. Делай продукт, который позволит скользить по рынку вместе с волной, а не создавать её.

В 2015 году я наткнулся на рассказ о команде из пяти человек, которая сделала сервис для оплаты штрафов и зарабатывает на нём $70 тыс. в месяц. В отличие от моих предыдущих компаний, сложность бизнеса в разы ниже, а прибыль в разы выше.

Я подумал, что мы явно что-то не то делаем. И мы решили попробовать сделать что попроще — сервис для оплаты штрафов, но в «мобайле». Мобильный интернет мы тогда уже хорошо понимали.

Через несколько месяцев мы выложили в App Store первое приложение. И вот тут я впервые увидел, что такое  product/market fit.

В первый день, когда мы только запустились, приложение установили 300 человек — из ниоткуда. Через пару дней — 500. Сделали базовую оптимизацию — уже 1 тыс. человек. В первый же день пошли платежи и выручка.

Product/market fit — это когда ты не успеваешь обслуживать пользователей. Когда не ты гоняешься за ними, а они сами идут к тебе с деньгами. Так происходит, когда ты встраиваешь свой продукт в уже существующие силы рынка.

Когда product/market fit нет, предприниматель с пользователем — как с ребёнком: ходит за ним с ложечкой, запихивает ему свой продукт, как кашу, изгаляется по-всякому, проводит интервью, чтобы понять, что пользователю не нравится. А когда продукт нужен рынку, всё наоборот: к тебе приходит уже голодный человек, он съест всёми, что ты можешь ему отдать. И всё начинает складываться. Пользователи сами приходят к предпринимателю, бизнесу надо только успевать адаптировать продукт и расти, чтобы успевать всех обслуживать.

И пока ты не испытал это состояние самостоятельно, легко думать, что так всё и должно быть: что нужно месяцами и годами вытачивать воронку, привлекать пользователей маркетингом, стараться возвращать их в продукт ремаркетингом или ещё чем, в то время как продукт просто может быть недостаточно нужным.

Урок 4. Минимизируй сожаления.

На мой взгляд, жизнь именно про это: про попытки попробовать то и это, про риски и про то, чтобы познавать неизвестность. Жизнь — это не про то, чтобы идти по проторённой понятной дорожке.

Я регулярно забываю об этом, и, как и все, боюсь. И когда такое происходит, я вспоминаю про Regret Minimization Framework Джеффа Безоса. То есть представляю, что мне 90 лет, я оглядываюсь на жизнь и спрашиваю себя: «Сомневаюсь, сделать ли мне XYZ. Буду ли я жалеть, если не сделаю?» И если ответ «да, буду сожалеть», — я сразу чувствую энергию пойти и делать. А если «нет, жалеть не буду», то становится ясно, что делать не надо.

Это работает, потому что получается выйти из текущего момента, дискомфортов и страхов сегодняшнего дня, которые часто представляются бОльшими, чем они есть, — и переместиться в точку, из которой видна бОльшая картина жизни. И из этой точки часто видно гораздо лучше.

Я-будущий почти всегда выбирает то, что страшит меня-сегодняшнего. И я думаю, это верно. Смысл в том, чтобы идти, — путь появится под ногами.