Проблема 1. Сложно привлекать инвестиции, так как почти все инвесторы поставили новые сделки на паузу.

Венчурная модель, которая строилась в России последние полтора десятка лет, перестала существовать. Профессиональные инвесторы из Европы и США не хотят инвестировать в основателей с русскими паспортами, а российские инвесторы — не могут. Стартапам в этой ситуации придется пересобирать пул фондов и инвесторов: выстраивать отношения с арабскими, индийскими, китайскими инвесторами или поднимать инвестиции от российских юрлиц через опцион либо конвертируемый заем, для того чтобы эти инвесторы не светились в капитале компании.

В России венчурные инвестиции не прекратятся, но теперь модель будет не венчурная, а дивидендная. То есть если раньше инвестор хотел заработать на продаже своей доли после того, как стартап вырос в разы, то теперь захотят возврата инвестиций максимально быстро в виде дивидендов. Это приведет к снижению оценки компаний. Впрочем, это лишь прогноз, пока что рынок замер в ожидании. Надо, чтобы оттаял фондовый рынок и появилась определенность с рынком M& A, тогда можно будет обсуждать конкретные действия.

Проблема 2. Остановилась M& A активность в России.

Большинство корпораций остановили процессы по поглощению. Но не все. Например, есть ощущение, что VK могут начать скупать стартапы из-за того, что главный конкурент выведен из строя. Но не стоит ждать высоких мультипликаторов по сделкам M& A, российские компании и так не были избалованы, а сейчас — особенно. Поэтому, если у вас хорошо растущий бизнес, лучше не рассчитывать на слияния и строить дивидендную модель. Как минимум на 2022 год надо сфокусироваться на росте прибыльности бизнеса, а не наращивании аудитории и выручки.

Похожая ситуация будет с IPO — международный рынок закрыт, остается российский. Стал недоступен IPO для компаний внутри России: международный — из-за санкций, а местных денег нет.

Есть окно потенциальных возможностей: вероятно, через год-два IPO станет доступно для компаний с капитализацией до 100 млрд руб. — на большую капитализацию просто не будет локального спроса инвесторов. То есть на бирже нет места условно для еще одного «Яндекса», но есть для HH.ru. При этом учитывайте, что горизонт планирования — один-два года. Поэтому пока основная задача — сделать бизнес, не уходящий в минус, и привлечь стратегов.

Проблема 3. Невозможно технически провести платежи из России в США/Европу.

Если клиент сильно заинтересован, то можно открыть другое юрлицо в Армении, Грузии, ОАЭ, Казахстане, но надо учитывать потенциальные санкционные риски даже для этих юрисдикций: страна может неожиданно перейти в стан недружественных.

Сейчас многим компаниям приходится выстраивать транзитные цепочки: США — Армения — Россия и обратно, но требуется наличие юрлица компании и офиса в транзитной стране, а не только счет.

Зарубежные клиенты стали обращать внимание на контрольную долю российских бенефициаров, но если в вашем продукте заинтересованы, то партнеры сами подскажут условия, которые нужно соблюсти.

В то же время, например, среди наших портфельных стартапов есть те, у которых партнеры просто попросили гарантии стабильной работы и безопасности данных и продолжили пользоваться продуктом.

Проблема 4. Сложность прогнозирования: страны, в которые релоцируется бизнес, меняют позицию. Cancel culture: отказ от всего, имеющего российские корни.

Для некоторых бизнесов не остается других вариантов, как вывозить ключевой состав команды в другую страну и получать вид на жительство и разрешения на работу. Но чтобы обезопасить себя от изменения конъюнктуры и политического курса страны, можно пойти по несколько более сложному пути: создать компанию с нуля в новой юрисдикции и нанять локального СЕО. С CEO подписать договор опциона, где учесть интересы всех инвесторов. Таким образом, российские инвесторы и собственники не будут видны в cap table (списке ключевых владельцев компании) и компания будет считаться местной. Такую модель тоже будут трясти и искать «русский след», но доберутся, скорее всего, до нее не скоро.

Важно! Это называется номинальное владение, и на данный момент оно уже стало запрещено в Европе, вероятно, в других локациях постепенно будут вводиться аналогичные меры, так что, скорее, такая конструкция окажется незаконной.

Проблема 5. Вынужденное жесткое разделение рынков — стартап работает или на рынке России, или на рынке США/Европы.

На двух стульях усидеть не получится. Придется разделять бизнесы, оставлять под разными управляющими. Например, оставлять бизнес в России на партнера. Но есть и плюс — наконец-то основателя заставили сфокусироваться на одном рынке, этого мы всегда требуем от CEO в наших программах.

Возможность 1. Государство декларирует значительные грантовые вливания в отрасль, налоговые льготы и льготы сотрудникам.

Каждый день появляются новые разъяснения. IT-компаниям надо постараться уже сейчас воспользоваться всеми финансовыми льготами по максимуму. Потому что денег выделено ограниченное количество и есть вероятность, что закончатся они довольно быстро. Активнее участвуйте в сообществах, регулярно интересуйтесь у коллег, «кто и что делает».

Возможность 2. Инвестиции в стартапы на остальном фоне кажутся «тихой гаванью».

На фоне всего, что происходит с рынками, акциями и другими финансовыми инструментами, кажется, что венчур и инвестиции в стартапы выглядят не такими уж и рисковыми. В ближайшее время деньги инвесторов, ранее покупавших акции крупных компаний, пойдут в стартапы. Нужно будет проверять таких инвесторов, чтобы они понимали, как работают стартапы, обговаривать нюансы и ограничивать участие в операционной деятельности. Плюс, вероятнее всего, как мы уже говорили, теперь инвесторы внутри России, скорее, будут верить в дивидендную модель, а не в капитализацию компании.

Возможность 3. Хочется иметь активы в зоне без валютных рисков.

У бизнес-ангелов и фондов, вложившихся в стартапы и увидевших рост, растет аппетит, и их можно привлекать в новые раунды инвестиций. После окончательного ввода всех пакетов санкций возникнут новые механики финансирования. Скорее всего, будут появляться экзотические юрисдикции, например в Латинской Америке или в Азии.

Проблема 1. Сложности в логистике из Европы/США и обратно. Разрыв сложившихся схем доставки.

Минусы очевидны — надо пересобирать цепочки поставок. Впрочем, при более детальных подсчетах оказывается, что рост стоимости логистики у большинства компаний вырос на десятки процентов, но не в разы. Кроме того, если компания делает и железо, и ПО, можно перераспределять цену. То есть сделать дешевле железо и дороже — ПО, чтобы транзитно платить меньше налогов.

Есть более долгосрочный и трудозатратный вариант: компании, которые изготавливают и продают технологическое оборудование, могут организовывать промежуточную сборку в Армении, Грузии или Казахстане.

Кроме того, в данной ситуации должны появиться новые логистические маркетплейсы, которые решат эту проблему.

Возможность 1. Резко вырос спрос на аналоги ушедших сервисов/продуктов.

До ухода Oracle, Sap, Siebel российским компаниям приходилось долго уговаривать клиентов попробовать локальное решение. Сейчас клиенты стали быстро соглашаться на внедрение. Есть нюанс, что импортозамещение понадобилось всем срочно и одновременно. Поэтому лучше всего будут чувствовать себя продукты, которые конкурировали с иностранцами и занимали небольшую долю рынка. Таким компаниям надо включать маркетинг на полную мощность и наращивать продажи. Впрочем, от идеи создания новых продуктов с нуля тоже нельзя отказываться — стоит изучить новые процессы, льготы, варианты господдержки и делать продукт. Горизонт планирования — полтора-два года, можно попробовать успеть занять определенную долю рынка.

Возможность 2. Ожидание роста рынков second-hand и sharing-economy.

Прогнозируется большой спрос на запасные части, в том числе и б/у (авто, станки, техника, и т. д.) Конечно, это не от хорошей жизни, но все же — это новые ниши для бизнеса.

Возможность 3. В странах LATAM, MENA, APAC сохраняется хорошая репутация российских инженерных кадров.

Для российских компаний остается много открытых рынков второго плана со слабой конкуренцией и с решениями, отстающими от российского рынка на несколько лет. И при этом российские инженеры, математики и программисты очень ценятся. Выводить технологический продукт под брендом «сделано в России» в этих странах — это хорошая идея, и этим надо пользоваться.

Многие российские интеграторы уже наладили работу с этими рынками, и новые российские решения могут вставать к ним «на полку».

Проблема 1. Команда находится в состоянии фрустрации.

Очень важна уверенность лидера команды, если лидер будет хмурый и потерянный, то команда работать тоже не будет. Худшее, что можно придумать, — это Mushroom management, когда к команде относятся как к грибам: держат во тьме и кормят навозом. Сейчас очень важно регулярно общаться с командой, проводить дополнительные мероприятия, возвращать спокойствие, нанять корпоративного психолога. Важно не лукавить и открыто обсуждать все проблемы и перспективы.

Проблема 2. Рост уровня инфляции, падение реальных доходов.

Стоит планировать увеличение зарплат. Снижать зарплату — это краткосрочная и непродуктивная мера. Через несколько месяцев это даст обратный эффект и большой риск, что команда разойдется. Надо удерживать людей стабильностью, идеей и перспективами. Можно попробовать давать опционы, но как этот инструмент будет работать в будущем — большой вопрос.

Проблема 3. Сотрудники компании были в Украине.

Разные люди по-разному реагируют на ситуацию. Но если сотрудники готовы релоцироваться — надо помогать с переездом, в том числе и в Россию. В то же время все, что происходит вокруг, — повод задуматься о диверсификации рисков. Посмотрите, в каких странах будет безопасно в будущем.

Проблема 4. Сотрудники уехали в другую страну. Из-за отключения платежных систем непонятно, как платить им зарплату.

Если есть возможность — то платить разработчикам за пределами России вперед. В таком случае у вас будет какое-то время в запасе, чтобы переделать схему оплаты. Надо изучать альтернативные варианты, использовать UnionPay, криптовалюты.

Проблема 5. Компания планирует релокацию, но не все хотят переезжать в другую страну.

В первую очередь стоит определиться, действительно ли надо релоцировать команду. Помимо того что это очень затратно для компании, не все захотят переезжать. Настаивая на релокации всей команды, вы можете потерять сотрудников, — такие прецеденты уже на рынке есть. Постарайтесь отключить эмоции. И если уж приняли решение релоцироваться, то внимательно изучайте страну, смотрите на уровень зарплат, помогайте сотрудникам с переездом, делайте стартовые выплаты при переезде. Кроме того, обратите внимание, в некоторых странах в адрес российских мигрантов уже идет волна негатива.

Возможность 1. Иностранные компании оставили своих сотрудников без работы или в ситуации неопределенности.

Для людей эта ситуация — стресс и проблемы, но, как бы цинично ни звучало, это возможность для бизнеса. Освобождаются талантливые и опытные сотрудники, и их, конечно, надо переманивать, особенно носителей ключевых компетенций и хороших продажников с опытом и связями в нужной вам индустрии.

В целом ситуация с замершим рынком труда — это, скорее всего, ненадолго, а хорошие кадры без работы не останутся.

Возможность 2. Остановлено получение опционов публичных компаний, котирующихся в США, Англии и др.

Опционы были инструментом привлечения сотрудников в крупные компании. Однако теперь они превратились в тыкву, так как граждане РФ реализовать их не могут. Когда исчезает такая мощная система мотивации — проще переманить к себе высококвалифицированных сотрудников.