4 из 5 предпринимателей в России заметили, что эффективность их команд упала на удаленке. Почему так вышло — и что с этим делать
Руководители российских компаний оказались не в восторге от перехода на удалёнку, показало исследование НАФИ. Восемь менеджеров из десяти считают, что их сотрудники, работающие из дома, значительно потеряли в продуктивности. Как итог, 80% компаний намерены вернуть персонал обратно в офисы сразу после пандемии.
Хотя сами сотрудники оценивают свой уровень продуктивности куда оптимистичнее: 59% людей уверены, что работают в полную силу. Но я бы не очень доверял их ответам. Трудно объективно оценить эффективность своей работы и признаться, что стал меньше успевать из-за внешнего окружения дома.
Для снижения продуктивности у российских специалистов есть масса причин. Во-первых, их в спешке, неподготовленными отправили в «домашние офисы». Во-вторых, внешний фон очень тревожный: дальнейшая судьба компании и роли сотрудников в ней неясны, в стране разворачивается полноценный кризис.
Одна из главных задач руководителя — мотивировать сотрудников, организовать им благоприятную рабочую среду. Поэтому провал с удаленкой — провал именно менеджеров.
Разберемся, почему так получилось.
Причина 1
В России распространен авторитарный стиль управления с фокусом на контроль процесса, а не результата
Исторически так сложилось, что руководители исполняют роль надзирателей: проверяют, чем занят сотрудник на рабочем месте, отслеживают время перерывов, в общем, что называется, «контролируют процесс».
В онлайне менеджеры продолжили надзирать: появились новые ежедневные отчеты и программы учета рабочего времени. Эффект от этих мер, разумеется, негативный: персонал испытывает стресс от тотального контроля и еще сильнее теряет в продуктивности.
К излишнему контролю часто прибегают неопытные руководители. К примеру, в нашей компании технический директор прошел долгий путь от обычного специалиста до начальника. Став директором, он начал придерживаться авторитарного стиля. Ему казалось, что руководить — это знать, что в каждую минуту времени делают подчиненные.
Его жесткий подход к управлению, в конечном итоге, вылился в программы учета рабочего времени. Негативный эффект от тотального контроля не заставил себя долго ждать.
Разработчики оказались полностью демотивированы. Отдел стал заваливать сроки и допускать ошибки.
Чтобы выправить ситуацию, техническому директору пришлось стать мягче и начать давать больше свободы подчиненным. Сейчас он ставит задачу и проверяет лишь результат. Производительность отдела выросла.
Аналогичным образом следует действовать и в распределенных командах — переключаться с контроля процесса на контроль результата. Если страшно полностью доверить выполнение задачи подчиненному, ставьте промежуточные дедлайны. Если что-то пойдёт не так, будет время для маневра.
Самые продвинутые распределенные команды отходят даже от общего для всех распорядка дня. Каждый начинает рабочий день в своё самое продуктивное время: для кого это утро, для кого обед, для кого, возможно, поздний вечер и ночь. Главное — выполнить задачу и передать решение коллегам или клиенту в срок.
Причина 2
Большинство российских менеджеров не умеет работать с мотивацией персонала
Руководитель должен уметь вовлекать сотрудников в работу: организовывать рабочую среду, мотивировать и предоставлять обратную связь по работе и профессиональному развитию. К сожалению, эти компетенции зачастую хромают у российских менеджеров. На удаленке это становится лишь заметнее.
В апреле и мае, когда Россия ушла на самоизоляцию, мы проводили серию пульс-опросов среди сотен тысяч сотрудников наших клиентов из разных сфер — ретейла, банковских услуг, IT и других. Специалисты анонимно отвечали на вопросы об условиях работы на удаленке и своих ощущениях — мы пытались выяснить, как они адаптируются к переменам.
Проблемы у специалистов оказались ожидаемыми: нехватка общения, информационный вакуум, сложности с планированием рабочего дня. Но удивляла роль менеджмента в создании этих проблем.
Сотрудники рассказывали, что руководители молчат как партизаны о происходящем в компании, и заваливают ненужными отчетами.
Как бизнес-консультант, я в таких случаях говорю: больше общайтесь со своими подчиненными (и желательно по видеосвязи). Перед планеркой расскажите новости о компании, хотя бы раз в две недели найдите время обсудить работу с каждым сотрудником тет-а-тет.
Ранее мы проводили исследование о том, что влияет на вовлеченность персонала, и выяснили, что проактивность руководителя в общении с командой может увеличить ее продуктивность на 15%.
Причина 3
В онлайне становится заметна неотлаженность бизнес-процессов
Внезапная удаленка — лакмусовая бумажка качества отладки бизнес-процессов. Если сотруднику приходилось неделями обивать пороги другого отдела, чтобы решить свой вопрос, в условиях удаленной работы все станет только хуже. В онлайне взаимодействие между подразделениями должно быть четко прописано: как подается заявка, какой срок ответа по ней, и так далее.
Руководителю бывает сложно самостоятельно оценить работу своего подразделения: часто вроде бы очевидная проблема ускользает от его внимания. Я более 17 лет оказывал консалтинговые услуги и не раз наблюдал этот эффект.
В одной очень крупной производственной компании отдел закупок использовал невероятно сложную процедуру заказа расходных материалов. Те, кому приходилось иметь с ними дело, полдня заполняли формы, а потом ещё полдня их переделывали. Руководитель отдела не видел в этом проблемы — но мнения коллег из других подразделений открыли ему глаза.
Поэтому первый способ обнаружить проблемы — обратиться за мнением со стороны к коллегам.
Нужно спросить у них, как быстро они получают помощь, оптимального ли качества — и насколько внимательны при этом к их пожеланиям.
Этот подход любят использовать в банковской сфере, ретейле, ecommerce и других отраслях. Вот интересный пример: лизинговая компания «Европлан» через опрос выяснила, что каждый второй сотрудник недоволен коммуникациями по рабочим вопросам со смежными подразделениями. Чтобы исправить ситуацию, компания ежемесячно проводила исследования внутреннего сервиса и по их итогам изменяла процессы взаимодействия между отделами.
Через три года 79% сотрудников говорили, что их коллеги из других подразделений максимально вовлечены в решение рабочих вопросов. Работа над внутренним сервисом и вовлеченностью персонала помогла компании к 2019 году увеличить прибыль более чем в полтора раза.
Есть у подхода нюанс: если напрямую спрашивать коллег, что их не устраивает в работе подразделения, они могут постесняться ответить честно. Поэтому в идеале — устроить анонимный опрос.
Второй способ обнаружить проблемы — проиллюстрировать работу команды.
Делается это очень просто: на листе бумаги нужно нарисовать весь процесс от получения заявки или материалов до передачи результата другому подразделению или клиенту компании. На схеме быстро обнаружатся узкие места: нехватка ресурсов или времени сотрудников, излишние согласования, и так далее. С этим уже можно работать.
Позже, но во всеоружии
За те два-три месяца, что компании были вынуждены работать в удаленном режиме, только пятая часть смогла приноровиться к новому формату и обнаружить в нем плюсы, говорится в исследовании НАФИ. Остальные столкнулись с массой трудностей:
1. Неработающими в онлайне бизнес-процессами.
2. Невозможностью управлять распределенной командой в привычном авторитарном стиле.
3. Нехваткой лидерских навыков, которые могли бы помочь сотрудникам быстрее адаптироваться к удаленке.
Удаленный формат указал на проблемы, которые нужно решать. Возможно, этот опыт поможет компаниям перейти на удаленную работу позже, но уже во всеоружии.
