Журнал

Алексей Ивановский создал приложение для развития креативности. Одни сравнивают его с TikTok, другие называют развивашкой для своих. Есть ли у него будущее?

Алексей Ивановский
создал приложение для развития креативности. Есть ли у него будущее?

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Брюс Дейсли: отключите внутреннего надсмотрщика, чтобы сделать работу менее ужасной

Брюс Дейсли: отключите внутреннего надсмотрщика, чтобы сделать работу менее ужасной

Брюс Дейсли восемь лет занимал в Twitter должность вице-президента и руководил бизнесом компании в Европе, Африке и на Ближнем Востоке. Когда он ушёл в январе этого года, то предложил свои услуги бесплатно компаниям, которые борются с глобальным потеплением. Параллельно он активно занялся продвижением своей книги, которая вышла в Великобритании под названием The Joy of Work, а в США — под названием Eat, sleep, work, repeat, — так называется популярный подкаст Брюса Дейсли, в котором он рассказывает, как сохранять мотивацию и получать удовольствие от того, чем ты занимаешься. Среди лайфхаков, которые он пропагандирует со ссылками на новейшие научные исследования, — делать перерывы на обед, надевать наушники и приходить на работу позже. На русском языке книга недавно вышла в издательстве Бомбора с заголовком «Новые правила работы. Генератор продуктивного спокойствия». Inc. публикует отрывок о том, как стать счастливее на работе.

Утреннее уединение

Как выглядит ваш офис? Скорее всего, это опенспейс. Всё чаще единственный вопрос при выборе планировки — какой тип открытого пространства вы предпочтёте, но и здесь дискуссия обычно сводится к тому, будет ли у начальника отдельный кабинет или рабочий стол возле «переговорной» (в которой он в конечном итоге и будет работать).

В Google у гендиректора кабинет. В Facebook — стол около переговорной. В Netflix кабинета нет. В Gap есть кабинет, но нет стола (остается только гадать, где трудится директор).

Предпочтения наших боссов — результат воздействия двух противоположных факторов: желания быть ближе к команде и отчаянного стремления сделать хоть что-то в условиях открытого офисного пространства.

Огромные офисы открытой планировки появились везде и всюду. Многие получились симпатичными и стильными. Дополнительное пространство позволяет поколдовать с настенным дизайном, а кроме того, при такой планировке внутрь проникает больше естественного света. А ещё, утверждают сторонники опенспейса, он создает благоприятную рабочую атмосферу, коллеги то и дело встречаются друг с другом, а совместная работа в едином порыве приводит к череде блестящих озарений.

Есть только одна проблема: это утопия. Офисы открытой планировки изучались снова и снова, и результат был неизменен: продуктивность работы в них — хуже не бывает. Опрос, проводившийся в Новой Зеландии, демонстрирует, что открытая планировка не только увеличила требования к сотрудникам, но и сделала их менее дружелюбными, вероятно, из-за того, что все были недовольны собой, так как не могли как следует выполнять свою работу. Люди, трудящиеся в открытых офисах, берут больничные значительно чаще работающих в одном помещении с небольшим числом коллег (менее шести).

А если они и присутствуют на рабочем месте, их всё время отвлекают: по данным одного исследования, в среднем каждый сотрудник отрывается от работы раз в три минуты, — то подойдут коллеги «быстренько спросить», то долетят случайные обрывки фраз… По оценкам экспертов, на то, чтобы заново сосредоточиться, уходит до 8 минут, следовательно, временные потери весьма ощутимы. Мы, люди, не очень хорошо умеем переключать внимание — это факт.

Профессор бизнес-школы Софи Леруа объясняет: «Чтобы полностью переключить внимание на вторую задачу и хорошо с ней справиться, нужно перестать думать о первой. Полученные результаты показывают, что трудно отвлечься от незавершённого процесса. Соответственно, страдает продуктивность решения последующих задач». Леруа говорит, что при переключении с одной задачи (например ответа на электронное письмо) на другую (допустим, подготовка презентации) возникает феномен «остаточного внимания». Полголовы всё ещё размышляет, хорошо ли составлен ответ и когда босс свяжется с нами. В итоге за большее время выполняется меньшее количество работы.

Психолог Тереза Амабиль, серьёзно изучавшая этот вопрос, выяснила: люди удовлетворены своей работой, когда есть зримый прогресс в решении какой-либо задачи. Так, попытка разгрести кучу имейлов не принесёт удовлетворения, а сосредоточение на одном конкретном задании — да. Просмотрев более 9 тыс. рабочих журналов, которые по их просьбе вели добровольные участники исследования, Амабиль и её коллеги обнаружили: удачными считались только те дни, когда наблюдались серьёзные подвижки в проекте. Дни, когда люди достигали слегка изменённого сознания (как правило, в одиночестве) и всё наконец складывалось в цельную картинку. Как рассказывает один из участников исследования, «в тот день произошло кое-что важное: я смог сосредоточиться на своём проекте… меня никто не дёргал».

Если из ваших уст когда-нибудь звучали фразы: «В офисе я не могу ничего доделать» или «Я прихожу в офис пораньше, пока никого нет, чтобы спокойно поработать», вы понимаете, о чем речь.

Учёный и автор книг Кэл Ньюпорт сказал мне: «Я замечаю, что всё больше предпринимателей, особенно основатели небольших стартапов, практикуют то, что я называю «утренним уединением». Они заявляют: «Я буду доступен начиная с 11 утра (или с полудня), а до этого времени я ни с кем не встречаюсь, не отвечаю на письма и не подхожу к телефону». И вся организация привыкает к тому, что первая половина дня — время глубоких размышлений. А для всего остального есть вторая половина».

Такой подход созвучен смешанной модели рабочего дня, рекомендуемой Амабиль: периоды работы в тишине сменяются периодами общения с коллегами. По мнению Амабиль, для полноценного труда необходимо «строго соблюдать график чередования этих периодов в течение рабочей недели, защищая сотрудников от отвлечений, которые являются неотъемлемой частью жизни организации».

Попробуйте этот способ и вы. Скажите команде, что, допустим, по средам и пятницам вы будете приходить в офис к 11, а до этого — работать дома.

Один из моих коллег в лондонском офисе Twitter, Дэвид Уилдинг, опробовал любопытный вариант утреннего уединения. Он ездит на работу на электричке, по два чёртовых часа в каждую сторону. Он понял, что дорога до Лондона в час пик — время, потерянное для работы: в вагоне давка, к столику не подберешься… И тогда он решил ездить на более поздней электричке, в которой он спокойно садится за столик и концентрируется на серьёзных рабочих проектах, а не на имейле и рабочем чате. По таким дням он не появляется в офисе в полдесятого, но зато утреннее уединение даёт ему больше часа ценной «глубокой работы».

Известный рекламщик и креативный директор рекламного агентства Ogilvy-One Рори Сазерленд заходит ещё дальше. Он убежден, ради имейлов вообще не стоит приходить в офис. Приходить нужно только для того, чтобы беседовать с людьми. «Раньше офисная жизнь была другой: сделать копию, напечатать документ, составить презентацию, отправить телекс и даже просто позвонить за границу можно было только с работы, — ведь звонок обойдётся в 29 фунтов, а счёт из телефонной компании присылают недетализированный… Поэтому в офисе выполнялось множество рабочих операций, а за его пределами — очень немногие, не считая тех, для которых требовались только карандаш, бумага и голова. Сейчас же, — продолжает Сазерленд, — 90% всех задач, которые выполнялись в офисе, доступны дома, если, конечно, у вас выгодный интернет-тариф. Возникает вопрос: для чего же тогда вообще нужны офисы?»

Итак, возможно, секрет счастья и довольства собой на работе отчасти кроется в ощущении, что мы успешно делаем настоящее дело. В таком случае и вам с коллегами может быть полезно дважды в неделю практиковать утреннее уединение.

Ваши действия

• Вспомните, когда вы в последний раз чувствовали удовлетворение от проделанной работы. Есть ли возможность воссоздать такие же условия для следующей задачи? Что вам придется отменить или перенести, чтобы обеспечить себе по три часа непрерывной работы дважды в неделю?

• Для большинства полезнее всего утреннее уединение, однако вы вольны выбирать любое время дня.

• Пока вы практикуете уединение, постарайтесь исключить любые отвлекающие факторы. Поставьте телефон на беззвучный режим, выйдите из почты.

• Записывайте всё, выполненное в периоды уединения. Это поможет убедить скептиков тоже попробовать эту практику.

• Если метод не сработает., экспериментируйте с днями недели и временем в течение дня

Да здравствуют наушники!

Наушники — предмет, приводящий к настоящему расколу в офисах. Сотрудники постарше (чьи представления о работе сформировались в то время, когда компьютеры ещё не стояли на каждом столе) при взгляде на них или презрительно фыркают, или сокрушаются, мол, в наши дни уже никто не работает как следует! Власть на работе распределена между различными поколениями неравномерно, поэтому во всём, что не нравится боссам, обвиняют миллениалов и представителей поколения Z. Наушники — одна из таких вещей.

Существует ошибочное мнение, что в тех офисах, где запрещены наушники, ведутся оживлённые беседы в духе Сократа и сотрудники только и успевают записывать на белых досках блестящие озарения по поводу плана на будущий год. На деле же атмосфера в офисах мало зависит от того, разрешены ли там наушники. По своей сути наушники — это механизм приспособления: они оберегают своих «носителей» от отвлекающих факторов, которых невозможно избежать иным способом. На мой взгляд, запрещать наушники нельзя. Напротив, им следует радоваться — точно так же, как Новому году.

Оптимальный способ взаимодействия с наушниками — чередовать периоды, когда они разрешены и когда сотрудники договариваются не надевать их. Если в вашем офисе не прижилось «утреннее уединение» или нет места, где можно поработать в тишине, лучшим временем для наушников будет именно утро. Суточный ритм большинства таков, что оптимальной является активная работа в утренние часы. А вот периоды до и после обеда, наоборот, лучше подходят для работы без наушников. В это время дня сотрудники могут пообщаться и обсудить разные вопросы. Как говорит бывший глава компании Campbell’s Soup, «эти тысячи перерывчиков не отвлекают вас от работы; они и есть работа». Конечно, хорошо говорить, сидя в огромном угловом кабинете со звукоизоляцией: за последние десять лет «перерывчики» в работе достигли такого масштаба, что с ними не справился бы и сам Суповой Барон.

Суть в том, что для креативности нужен свободный полет мысли и воображения, а при полностью активированной сети управляющего внимания достичь этого очень трудно. Дивергентному мышлению способствует резкая смена деятельности. Вот как описывает процесс рождения идей рекламный босс Рори Сазерленд: «Я обратил внимание, что озарение пришло к Архимеду, когда он залезал в ванну, а не пока он там сидел. Озарение „щелкает“ именно тогда, когда мы находимся на стыке двух разных действий. Кстати, то же самое, когда сходишь с поезда. Знаете, бывают такие вот странные моментики, классные и суперпродуктивные. Считай, ты учишь свой мозг вылезать из смирительной рубашки готовых формул. И вот, когда она ненадолго спадает, к тебе вдруг приходит некое озарение… свершается магический прорыв».

Иными словами, пока сети пассивного режима и приоритетных символов заняты множеством рядовых задач, разум может свободно парить в неожиданных направлениях.

Люди, которые легко отвлекаются на нерелевантные стимулы, более плодовиты по части хороших идей. Нужны идеи — надо отвлекаться.

Ещё одно доказательство этой точки зрения пришло от трёх исследователей из Колумбийского университета. В ходе исследования трём группам было предложено по две задачи. Первая группа должна была попытаться решить первую задачу, а затем перейти ко второй. Вторую попросили переключаться между двумя задачами через заранее установленные промежутки времени. Третьей же группе разрешили свободно распределять своё время. Многие наверняка решат, будто наилучшие результаты показали участники, распоряжавшиеся временем самостоятельно. На самом же деле лучше всего справились те, кто переключался между задачами через фиксированные интервалы. Почему так получилось? Авторы эксперимента объясняют: «При решении задач, требующих креативности, мы часто заходим в тупик, даже не осознавая этого. Топчемся вокруг одних и тех же неплодотворных идей и не чувствуем необходимости искать что-то другое». Учёные пришли к выводу: участники, которые переключались между задачами через заданные интервалы, регулярно «перезагружали» мыслительный процесс, это позволяло им находить новые углы зрения и свежие варианты.

И тут мы возвращаемся к наушникам: проделав в них серьёзную, продуктивную работу, мы снимаем наушники… и готово, включён режим креативности! Если хотите испробовать эту технику в офисе, для начала обсудите её с командой. Можно ввести условный сигнал: допустим, в полдень в офисе фоном включается радиошоу. Или, например, полтора часа после перерыва на обед становятся временем для общения коллег. Как показывают вышеописанные эксперименты, четкий график (заранее обсуждённый с командой) зачастую приводит к лучшим результатам, чем свободный. Отдельное исследование офисного общения показало, что самый шумный интервал — с 14.30 до 16.00». По всей видимости, послеобеденное время более всего располагает к разговорам. На это можно опереться при формировании графика, который, с одной стороны, позволял бы справляться с рабочей нагрузкой, а с другой — благоприятствовал генерации идей. И наушники могут быть нашим секретным оружием.

Ваши действия

• Помните, что убеждения по поводу наушников, как правило, тверды: их или любят, или ненавидят. Поэтому, прежде чем действовать, обсудите свои идеи с коллегами. Обязательно выясните, в какое время дня сотрудникам будет удобнее всего использовать наушники.

• Если в вашем офисе работают на ноутбуках, воспользуйтесь свободой передвижения и создайте отдельные зоны: для работы в наушниках и для тех, кто предпочитает участвовать в беседах. В некоторых коллективах устанавливают «время общего сбора», когда оба лагеря собираются и работают вместе.

• Если вы из тех, кого не радуют наушники, убедитесь, что в вас не говорит тоска по способам работы, оставшимся в прошлом. Ваша задача — не ностальгировать, а продумать, как организовать работу офиса сегодня.

Долой внутреннего надсмотрщика!

Случалось ли вам, сидя в офисе, в недоумении оглядываться по сторонам: а где все? И даже если мы уверены, что все наверняка заняты делом, школьные привычки дают о себе знать. Чтобы мы поверили, что люди трудятся, они должны сидеть у нас перед глазами.

На мой взгляд, лучше всего подобный менталитет описал Дэн Кьеран — успешный и очень вдохновляющий автор и основатель краудфандинговой издательской платформы Unbound. В своей компании он создал блестящую творческую обстановку, где правят бал смелые идеи и готовность к риску. Однако Дэн признался мне, что никак не может искоренить в себе один глубинный предрассудок. «Я ненавижу себя за это, но внутри меня совершенно точно живёт злой надсмотрщик из восемнадцатого века. Когда в офисе тишина и мало народу, он высовывается и спрашивает: «Ну, и где все?!» — рассказывает Кьеран. И всё же он первый готов признать: «Чтобы люди действительно хотели у тебя работать, надо победить в себе этого надсмотрщика и придавать значение результатам, которых они достигают».

Надсмотрщик хочет, чтобы мы приходили и уходили по часам. Хочет, чтобы мы смотрели в монитор и работали, а не обсуждали вчерашнее телешоу. Кьеран совершенно прав. Этот надсмотрщик не только реален, он ещё и засел у нас глубоко внутри, и отделаться от него очень трудно.

Но существует альтернативный способ организации труда: это ROWE (Results Only Work Environment) — рабочая среда, ориентированная на результат. Методика, разработанная Кали Ресслер и Джоди Томпсон, была быстро подхвачена такими крупными компаниями, как Gap и Best Buy. Суть её заключается в том, что команда получает ряд чётких краткосрочных целей и… возможность достигать их любым удобным способом.

Сотрудники, работающие по системе ROWE, не обязаны приходить и уходить в определённое время. По сути, им вообще не нужно бывать в офисе. Собрания проводятся только в том случае, если работники сами хотят собраться.

Бывший международный корреспондент одной авторитетной газеты рассказала мне, как была организована её работа в длительной командировке в европейской столице. Чтобы проникнуться духом места и войти в курс происходящего, она бродила по городу, захаживала в кафешки, болтала с людьми, брала интервью у влиятельных лиц и спокойно, без спешки отправляла по несколько добротных статей в неделю. А потом она вернулась в Англию. Её посадили за стол в углу около туалета. Если она не приходила в офис к девяти, начальник требовал отчитаться, что она собирается предпринять для улучшения дисциплины. В результате она стала получать меньше удовольствия от работы и… хуже писать.

Обстановка на работе улучшится только тогда, когда мы одержим верх над злыми надсмотрщиками. Включая прячущегося внутри каждого из нас.

Ваши действия

• Акцентируйте внимание на целях, которые вы (и ваши коллеги) поставили перед собой, а не на том, как именно это будет сделано.

• Если вас не устраивают результаты, достигнутые вами или коллегами, поднимите этот вопрос, а не просто предложите работать больше.

• Запретите шутки типа «У вас что, неполный рабочий день?»

• Попробуйте устроить «уборку»: пусть сотрудники обсудят негативный опыт, связанный с язвительными комментариями коллег.

Не пропускайте обед!

Британские и американские офисные работники всё больше привыкают обедать за рабочим столом, продираясь сквозь имейлы с сэндвичем из супермаркета в свободной руке. Как показал опрос, проведённый страховой компанией BUPA, почти две трети британцев не чувствуют себя вправе сделать хотя бы 20-минутный перерыв на обед, ссылаясь на давление со стороны начальства.

Однако такой способ работать и жить крайне деструктивен. Разбитость, хроническое утомление, не говоря уже о тяге к вредной пище и напиткам, — это симптомы, которые знакомы многим из пропускающих обед. И дело не ограничивается обычной усталостью от переработок.

Если мы вынужденно отказываемся от обеда, нас обязательно настигнет душевное и физическое изнеможение, поскольку мы делаем то, чего на самом деле не хотим. У каждого из нас есть запасы психической энергии, для пополнения которых достаточно всего часа физической активности (допустим, тренировки в спортзале). А без необходимой подпитки нарастает усталость.

Совсем недавно психологи Эмили Хантер и Синди Ву выявили связь между пропусками обеда и изнеможением в выходные. А учёные Тео Мейджман и Джийсбертус Малдер предположили даже, что эта практика приводит к нарушениям сна. Возможно, нежелание испортить выходные с семьей и друзьями поможет вам оправдаться перед собой и всё-таки пойти на обед.

И, конечно, от пропуска перерыва страдает наша продуктивность в период сразу после обеденного времени. Показатели эффективности во второй половине дня и так не блестящие. Независимо от того, делаем мы перерыв или нет, наши суждения становятся заметно жёстче, а решения — ощутимо хуже, чем по утрам. Как отмечает Даниэль Пинк в своей книге «Когда» (2018), во второй половине дня судьи склонны выносить более строгие приговоры, а врачи — ставить менее точные диагнозы.

Если же принять во внимание случаи пропуска обедов, общая картина будет намного хуже. Вот здесь в дело вступают рекреационные возможности перерыва: пауза в работе помогает восстановиться и уменьшить послеобеденную усталость. Даниэль Пинк приводит множество примеров того, как полезно распределять нагрузку с учетом «хронобиологии» организма.

Как из всего этого следует, в наши рабочие привычки необходимо внести два изменения. Во-первых, важные дела следует делать в первой половине дня. В этот период у нас самая свежая голова и максимальная способность к решению сложных когнитивных задач.

Во-вторых, нужно отказаться от мысли, будто работа без перерыва помогает успевать больше.

Подозреваю, все мы в глубине души знаем это, однако надеемся, что к нам правило неприменимо. Если у нас два варианта — разделаться со всеми имейлами за время обеда или пойти на перерыв и вернуться к тем же имейлам, к которым прибавилось еще штук 30, — выбор кажется очевидным. С какой стати откладывать почту? Ничего, что потом мы заплатим за это снижением продуктивности во второй половине дня. Не спешите пожимать плечами и говорить: «Ну, может и так, но это не для меня».

Сначала обдумайте слова Лоры Арчер (автора блога и книги Gone for Lunch) о преобразующей силе обеденного перерыва: «Ты обретаешь второе дыхание, — рассказала она мне. — Возвращаешься к столу такой же бодрой, как утром, ты дала отдых голове, дала отдых телу. К выходным оглядываешься на прошедшую неделю и думаешь: „Ух ты, за эту неделю я трижды побывала в галереях, на выставках, о которых мечтала“. А самое приятное — когда я оглядываюсь на минувший год, вижу, он весь полон цвета и творчества. Я посчитала, что, если сложить все обеденные перерывы за год, получится целых тридцать дней отпуска!»

На ощущение благополучия влияет и то, как именно мы проводим обеденный перерыв. Возможно, на этом месте интроверты поёжатся, но учёные из Оксфорда обнаружили, что самым серьёзным фактором, вызывающим общее ощущение неблагополучия, является привычка есть в одиночестве. Один из ведущих исследователей вопроса профессор Робин Данбар объясняет причину: «Взаимодействие с людьми за обеденным столом вызывает выброс эндорфинов, которые являются частью системы подавления боли. Эндорфины — это опиаты, химически родственные морфину: они производятся мозгом и дают ощущение, сходное с опиумным кайфом. Вот что происходит во время дружеского общения».

Возьмите в привычку дважды в неделю обедать за одним столом с коллегами, и вы станете счастливее.

Однако нам следует оговориться. Хотя непринуждённая болтовня за обедом помогает «смазать» каналы коммуникации в офисе, её нельзя насаждать силой. Это должно произойти само собой. Команда исследователей под руководством Джона Тругакоса из университета Торонто обнаружила: стоило сотрудникам почувствовать, что они должны определённым образом общаться друг с другом за обедом, как они начинали испытывать стресс. Даже обед с нашей же командой может отнять силы, если превращается в обязаловку. Целый час слушать разглагольствования начальника о его новой машине? Да уж лучше поразбираться с имейлами! Как выразился Джон Тругакос, навязанное общение на перерывах «ведёт к еще большей усталости, поскольку для него сотрудникам приходится контролировать своё поведение».

Лора Арчер обнаружила, что лучший способ свободно располагать обеденными перерывами — планировать их. В конце концов, мало кому придёт в голову приглашать вас на встречу во вторник в обед, если на это время вы уже записаны на йогу.

Самостоятельно распоряжаясь перерывом и планируя его, вы поможете себе освежиться и как следует потрудиться во второй половине дня. Пора вернуть себе ваш законный обед!

Ваши действия

• Планируйте свои перерывы. Это занимает всего минуту и помогает сменить картинку.

• Внесите в перерывы разнообразие. Ходите в столовую (с приятными людьми), в парк посидеть на скамейке, гуляйте, занимайтесь спортом. Постарайтесь запланировать на это время то, что вы уже давно откладывали (написать письмо, позвонить бабушке с дедушкой).

• Не соглашайтесь на встречи, которые накладываются на обеденный перерыв. Вежливо попросите найти другое время. Получив несколько вежливых отказов, даже самые злостные назначальщики встреч начнут тщательнее выбирать время.