• Usd 65.59
  • Eur 76.23
  • Btc 6657.82 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

ad@incrussia.ru

Журнал

REDKEDS: как продержаться на быстро меняющемся рекламном рынке 14 лет, проспав IT-революцию, но оставаясь в тренде

REDKEDS: как продержаться на быстро меняющемся рекламном рынке 14 лет, проспав IT-революцию, но оставаясь в тренде

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Революция в бизнесе: как быть сильным против поклонников «мы всегда так делали»

Революция в бизнесе: как быть сильным против поклонников «мы всегда так делали»
Фото: Getty Images

Вас будут запугивать, что это не сработает, торговаться с вами, отбиваться от ваших аргументов. Кризис, нежелание развиваться, отставание от реалий рынка и «неинновационный» подход подтолкнут вашу компанию к революции. Например, если один из отделов функционирует, в нем работают прекрасные квалифицированные люди, но нет важной составляющей — синергии с остальной компанией. Придется сломать сложившиеся устои, создающие проблему или тормозящие развитие, и отстроить все с нуля. Зачастую достаточно изучить рынок и мировой опыт, чтобы найти нужную «формулу успеха» и адаптировать ее к особенностям своего бизнеса и системы менеджмента. Будет непросто, но интересно. Вот как обновить свою компанию и бизнес.


Как подготовить почву и подготовиться самому? Придется лично погрузиться в процесс работы проблемного отдела. Понять, как сейчас работает компания, какие компоненты функционируют неверно, найти «узкое горлышко», обозначить области для развития.

Например, нужно выяснить, из-за чего происходит сбой в обмене информацией, что замедляет процесс принятия важных решений и др. Чем хуже понимание — тем больше ошибок и тем меньше желание довести дело до конца. Про необходимость формулировать и моделировать конкретную и правильную цель всем, думаю, и так понятно, но в случае с революцией — это уже 70% успеха.

Перед командой, к примеру, я поставила конкретную цель: в кратчайшие сроки изменить систему обмена данными между дистрибьюторами для получения детальной информации о продукте по стране. Это делается для того, чтобы принятие правильного решения не составляло большой проблемы, достаточно было нажать всего одну кнопку, подождать несколько секунд и получить полную картину рынка по основным показателям, необходимым для анализа и планирования.

Ваши шаги:


1.

Определить всех вовлеченных лиц — команду, с кем мы пойдем дальше и кто будет готов поддерживать проект на протяжении всего переходного этапа. Это один их самых непростых этапов с точки зрения личных взаимоотношений с командой. Не все готовы к переменам, не все смогут дойти до финала, и это тоже нормальный ход вещей.


2.

Проанализировать инструменты и ресурсы, которые необходимы. Важно сделать своего рода «инвентаризацию» внутренних ресурсов — понять, что еще можно использовать, что нужно взять с собой дальше, от чего отказаться и какие ресурсы нужно привлекать дополнительно. Это относится и к людям (команды, внутренние и внешние эксперты, консультанты и т.д.), и к технической составляющей (программное обеспечение, технологии), и к финансам в том числе.


3.

Составить «карту стейкхолдеров» — тех людей, чьей поддержкой нужно будет заручиться, кто принимает решение и будет оценивать результаты твоей работы. Это важно, чтобы в процессе не упустить смысл, делать действительно важные для бизнеса вещи, а не стремиться к переменам ради перемен.


4.

Четко разделить обязанности, обозначить сферу ответственности для каждого члена команды. Нужно разделить ответственность за результат со всей командой и четко сформулировать ожидания: куда мы идем и что хотим получить на выходе. Так люди будут чувствовать свою причастность и персональную ответственность.


5.

Менять коней на переправе. Из всякого правила бывают исключения, и это одно из таких правил: если вы понимаете, что какой-то участник команды становится балластом, тормозит весь процесс и не идет на контакт, — нужно принимать радикальные меры. Таких людей несложно увидеть и предложить им альтернативу.

Безболезненных «революций» не бывает, — едва ли это возможно. Но в наших силах сделать их максимально мягкими, а переходный этап — плавным и понятным. Безболезненными они станут в перспективе: чем больше удачных революций — тем проще совершать каждую последующую.

Самое сложное в жизни революционера не планирование, жёсткие рамки и сжатые сроки, а противостояние установке: «Так исторически сложилось, мы так привыкли, мы так делали всегда».

Чаще всего подобными фразами защищаются «старожилы» в компании, для кого стабильность важнее развития. Так обычно говорят люди, которые не готовы выходить из «зоны комфорта» и смотреть на вопрос шире, чем они привыкли.

Проблема любого бизнеса — люди, отказывающиеся принимать тот факт, что мир меняется и необходимо меняться вместе с ним. Сложнейший этап — научить сотрудников мыслить по-новому, преодолеть страх перед изменениями и недоверие к вашим действиям.

Этапы революции:


1.

Критика. Будьте готовы выдержать волну контраргументов, которые призваны вас запугать и заставить незамедлительно бросить задуманное: у нас нет ресурсов, не сможем, никогда так не делали и т.д.


2.

Торг. Когда контраргументы оказываются несостоятельными, начинается этап «Мы так привыкли». Среди объяснений: это не сработает, это неэффективно, никто так не делает, мы пробовали и не получилось и т.д.


3.

Один в поле. Будьте готовы буквально «тащить все на себе», когда команда еще не до конца верит в возможный успех и сомневается в своих силах. Как правило, этот этап длится недолго, но требует много энтузиазма со стороны руководителя. Мы прекрасно знаем, что чем точнее ТЗ — тем понятнее результат. Но в случае с «революцией» оказывается, что время на объяснения — самое бездарно потраченное. Люди вас не слышат, потому что не хотят слышать. Никто не готов бросать все и меняться только потому, что вы звучите убедительно, особенно если такие кардинальные перемены — впервые в жизни человека. В этом случае стоит прибегать к директивному методу управления: вы даете понятное поручение и принимаете только конечный результат. Это не время для обсуждений, креатива. Четкая задача — четкий результат.


4.

Внедрение и получение первых успешных результатов. Поздравляю! Если вы дошли до этого этапа, все идет хорошо. На этом этапе появляется интерес у команды, постепенно исчезают сомнения и начинают гореть глаза.


5.

Согласие. К коллективу приходит осознание вашей возможной правоты, возникает интерес к процессам, и, как следствие, — доверие и драйв. Уже тут от директивного метода управления командой можно переходить к подключению мотивации, мозговых штурмов, креатива.


6.

Вера. В проект и в тебя как лидера: «Да, так и надо было делать с самого начала».


7.

Happy end. Обязательно поблагодарите команду и отпразднуйте победу вместе. Это поможет создать командный дух, а следующая революция дастся вам гораздо проще.


О дивный новый мир, или после революции


Итак, вы счастливый лидер, который привел себя и свою команду к успеху. Революция состоялась, отдел работает более эффективно, сотрудники оценили важность перемен и прониклись благодарностью к руководителю. Теперь главное — не поддаться искушению почить на лаврах. Рынок находится в постоянном развитии, перемены просто неизбежны. Ключевая задача лидера в таких условиях — следить за тенденциями и своевременно на них реагировать. Помните, что первая революция всегда самая сложная, последующие будут менее болезненны.

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России

Gett для Бизнеса

Вам шашечки, или ехать?

Узнать больше

Gett для Бизнеса

Все фишки
и секреты сервиса