Неэтичность, бардак с документами и культурный гэп. За что в Европе не любят российские стартапы
Барселона. Офис Startupbootcamp. Мне только что отказали в партнёрстве по соинвестированию российских стартапов. Директор акселератора назвал сразу три причины: культурологический барьер (а преодолеть его непросто), отсутствие у компаний из России понятной юридической структуры и неэтичность их фаундеров.
Многие отечественные предприниматели уже на старте допускают ошибки, которые закрывают им дорогу на западные рынки, — например при попытке найти партнёров и получить финансирование. Но ситуация отнюдь не безысходная. Разбираем главные препятствия для зарубежной экспансии российских стартапов и рассказываем, как их преодолеть.
Сложности коммуникации
Между российскими стартаперами и их потенциальными европейскими партнёрами и клиентами существует культурологический барьер. Самый очевидный пример — сложности коммуникации. Даже если стороны говорят на одном языке — английском, — между ними может возникнуть недопонимание (за одними и теми же словами порой стоят разные смыслы). Например, если зарубежного партнёра действительно заинтересовало сотрудничество, он задаёт конкретные вопросы о бизнесе и условиях партнёрства. А если он хочет показать, что разговор можно заканчивать, — говорит вежливое «очень интересно». Российский предприниматель может не знать таких нюансов и воспринять эти слова как повод для надежды.
Ещё одно явное различие — в отношении к личному времени. Испанец или француз не будут работать в выходной. Они даже не представляют себе, как это — пропустить обед из-за каких-то дел. Поэтому стартапер, который звонит в субботу, чтобы получить обратную связь по его презентации, может показаться бестактным и грубым. Точно так же европейцам сложно понять настойчивость российских фаундеров, которые по 10 раз на день напоминают о себе.
Выстраивать деловые отношения нужно с учётом культуры конкретной страны. Прежде чем человеку что-то продать, поговорите с ним «ни о чем»: о литературе, искусстве, вине, архитектуре или милых местных традициях. Многим нашим технологическим гикам не помешало бы пройти курсы по small talk и научиться устанавливать взаимопонимание.
Невнятная юридическая структура
Иногда аудит выявляет ошибки, допущенные при оформлении самой компании и каких-то её сделок. Для европейца это — проявление безответственного отношения фаундера к собственному бизнесу, что может создать риски в будущем. Вот несколько типичных ошибок такого рода.
1. Инвестор забирает 50% бизнеса. Основатели стартапов на ранних этапах нередко готовы привлекать финансирование на любых условиях. Отдельные российские инвесторы пользуются этим и стремятся забрать себе как можно большую долю компании — чтобы в случае возникновения проблем перетянуть бизнес на себя.
Такой расклад вредит стартапам, поскольку сторонний человек по определению понимает в проекте меньше, чем его основатель. В итоге зарубежный инвестор не может договориться со всеми акционерами — уж очень по-разному всё устроено у них в головах. К тому же для него в компании просто не остаётся места — если инвестировать в бизнес, у команды стартапа останется слишком маленькая доля, что снизит её мотивацию (а это большой риск). Поэтому нужно создавать такую структуру, которая уравновешивает интересы фаундера и инвестора.
2. Соглашения с отложенными условиями, которых не понимает фаундер. Часто предприниматели смотрят только на основные пункты договора, где указано, что некий процент акций продаётся за такие-то деньги. И пропускают «мелкий шрифт». Впоследствии такие пункты, написанные непонятным юридическим языком, могут оказаться неожиданностью для основателя.
3. Обязательства для сотрудников не прописаны. Например, фаундеру принадлежит 60% бизнеса, инвестору — 40%. Для сотрудников предусмотрен опционный пул в размере 15%, но физически он нигде не зарезервирован. Из чьих акций он сформирован, как юридически оформлен? Инвестор хочет это понимать.
4. Компания зарегистрирована без учёта рынка, на котором она собирается работать и привлекать капитал. Был случай, когда стартап с «пропиской» на Кипре пытался выйти на немецкий рынок. Но эта затея изначально была обречена на провал. Чтобы продавать свой продукт в Германии, нужно создавать юридическую структуру в этой же стране, — с кипрской там никто не станет работать.
Разумеется, нельзя заранее предусмотреть, как именно будет развиваться компания и какие рынки её со временем заинтересуют. Поэтому важно юридическую структуру создавать так, чтобы впоследствии её можно было легко поменять. Для выполнения этой задачи постарайтесь нанять лучшего юриста, которого сможете себе позволить.
Неэтичность
У части европейских инвесторов сформировался стереотип о неэтичном поведении российских стартаперов. Причиной тому — неединичные случаи, когда фаундеры самостоятельно принимали решения, не удосужившись посоветоваться со своими зарубежными партнёрами. Последние при этом иногда ещё и терпят ущерб.
Виной такому поведению может быть наше незнание сложившихся бизнес-практик и невнимание к подписанным понятийным документам. Сказываются и сложности с выстраиванием диалога из-за того самого культурологического гэпа.
Но самую большую проблему создают размытые ценностные установки — потеря ощущения, «что такое хорошо и что такое плохо». Живой пример: деньги инвестора потрачены, фаундер решает, что старый бизнес вести уже не так выгодно, и с чистого листа начинает такой же бизнес рядом. При этом обходит соглашение о неконкуренции, которое подразумевается по умолчанию и юридически может не оформляться.
Как понравиться иностранцам
Негативный опыт сотрудничества с российскими стартапами предостерегает европейских коллег от участия в новых проектах. Но сложившиеся стереотипы можно преодолеть. Вот что для этого нужно.
1
Разговаривайте на языке цифр
Стартаперы пытаются продвигать проект на языке эмоций — через продукт. Но инвестору в первую очередь интересна финансовая сторона. Поэтому нужно показать, как этот самый «лучший продукт» даст возможность сделать хороший бизнес.
Например, есть сеть кофеен с посадочными местами и дизайнерским интерьером, где подают отличный кофе. Этот бизнес терпит миллионные убытки и пока учится зарабатывать на каждой проданной чашке. И есть точка в активном месте — просто окошко в стене, без посадочных мест, где делают кофе по качеству ниже среднего и гораздо дешевле. Но её выручка сравнима с оборотом первой кофейни.
Инвестор, возможно, и любит пить хороший кофе в уютной обстановке, но вложение денег он рассматривает как способ заработать. У него есть альтернатива: купить акции или валюту, открыть депозит в банке. Делая выбор между этими финансовыми продуктами и инвестициями в стартап, он будет сравнивать доходность и риски.
Без сомнения, продукт должен заинтересовать инвестора. Но без цифр бизнеса не будет. Уже на начальном этапе важно показать инвестору:
- оценку потенциала рынка (это позволит спрогнозировать, сколько компания может стоить в будущем). Для этого посмотрите на оборот и стоимость конкурентов и попробуйте понять, какую долю общего пирога сможет откусить ваш стартап. Допустим, весь рынок оценивается в $1 млн. Значит, прогноз стоимости компании не может быть выше или равен этому значению (полностью захватить рынок не получится — всегда есть или будут другие игроки);
- просчет юнит-экономики. Здесь нужно показать стоимость привлечения клиента и его доходность (сколько компания на нём заработает). Например, чтобы заманить пользователя соцсетей в кофейню, нужно потратить 1 тыс. руб. Он будет посещать заведение в течение 2,5 месяцев. За этот период кофейня зарабатывает на посетителе 3,5 тыс. руб. В этом случае юнит-экономика выглядит так: привлекли за 1 тыс. руб., заработали 3,5 тыс. руб.
2
Правильно презентуйте проект
Задача стартаперов — за несколько минут презентации суметь заинтересовать слушателя своим проектом. Одна из частых ошибок — попытка рассказать всё за 2 минуты, тогда как нужно делать это дозированно. Сначала дайте только самую важную информацию — да так, чтобы потенциальному партнёру захотелось узнать больше.
Важное — это рынок, команда и хороший отклик клиентов. Например, можно сказать: у нас в сегменте премиального кофе никто не работает. В Калифорнии 10 лет назад было то же самое, а сейчас там крутятся миллионы. И мы можем стать первыми, сформировать рынок и собрать сливки — дорого продавать напиток, пока нет конкуренции. Этого может оказаться достаточно, чтобы собеседник захотел продолжить разговор.
Если проект заинтересовал инвестора, готовьтесь ответить на его вопросы. Важно внимательно их слушать и давать именно ту информацию, которую от вас хотят получить. Например, когда фаундера спрашивают про прибыль, говорить нужно именно про прибыль, а не про оборот. Если инвестор увидит, что стартапер отвечает невпопад (или вообще не хочет отвечать), он задумается: а стоит ли ему в принципе связываться с таким человеком?
3
Грамотно оформите юридическую структуру
Часто российские стартаперы думают: чтобы работать в Европе, достаточно создать там юрлицо. Но это не так. Структура — это только инструмент для достижения цели. Поэтому сначала нужно определить — зачем, а потом пойти к консультантам, которые понимают тонкости налогообложения в разных странах и подскажут, где и как выгоднее организовать бизнес.
Например, если цель стартапа — продажа, то может оказаться выгодно зарегистрироваться на Кипре: там нулевой налог на рост стоимости доли. Однако расходы на создание компании могут сильно отличаться даже в рамках одной и той же юрисдикции. На том же Кипре ценник начинается от €3,5 тыс., но иногда доходит до €50 тыс. (если нужно дополнительно оформить лицензию или увеличить уставный капитал согласно законам страны).
Чтобы не ошибиться, стоит получить юридическую консультацию у компаний с серьёзной репутацией, например из «большой четвёрки» (их услуги могут стоить даже меньше, чем у фирм без имени). Также в каждой европейской стране есть офис по поддержке иностранных компаний, желающих работать на её территории, — там вас проконсультируют вообще бесплатно. Со многими такими офисами можно пообщаться даже не выезжая из России. Например, в Москве есть представительства Великобритании, США, Франции, Швейцарии и других стран.
4
Наймите иностранцев
Если ваша компания открывает офис в Европе, стоит нанять в него местных маркетологов, продавцов и управленцев, — это облегчит коммуникацию и развитие бизнеса.
Далеко не каждый стартап готов предложить рыночную ставку кандидату на пост руководителя зарубежного подразделения. В этом случае можно воспользоваться универсальной валютой — опционом. Обычно это какой-то пакет акций, который сотрудник получает в течение нескольких лет, например по 1% в год из обещанной доли в 4%. Такой подход помогает привлечь и удержать высокооплачиваемого сотрудника — он становится глубоко вовлечённым в проект партнёром.
Искать кандидатов нужно через нетворк или с помощью того же офиса по поддержке иностранных компаний. Потенциально на любой встрече с консультантами, коллегами или банкирами можно найти авантюрного человека, который согласится сотрудничать со стартапом. При этом нужно придерживаться следующих критериев отбора:
- наличие нетворка и способности его развивать;
- хороший уровень коммуникации. При долгосрочном сотрудничестве нужно понимать друг друга даже в случае возникновения каких-то проблем;
- прогнозируемое поведение в разных ситуациях. Для такой оценки есть огромный инструментарий, в том числе и психологическое тестирование. Но и обычный человеческий разговор поможет составить представление о кандидате.
Например, нам как-то удалось найти нужного сотрудника прямо в офисе по поддержке бизнеса в Швейцарии. Человек с хорошей зарплатой захотел порвать с чиновничьей карьерой и поработать в одном из тех проектов, которым обычно помогал. Он всегда занимался установлением отношений и наработал очень хороший нетворк. А сейчас помогает нам налаживать контакты и исследовать рынки.
