Чего я не знал, начиная бизнес: Марк Саневич, BestDoctor

У нас была абсолютная пацанская уверенность, что всё получится. И уже в процессе я понял, что эту уверенность стоит сохранять в бизнесе всегда.

Если у тебя есть какая-то безумная идея и ты уже начал путь — не сомневайся, иди до конца. Я не вполне был готов к тому, что куча людей будут мне говорить: «Да это бред собачий, никогда это не сработает!» Но так говорили и Генри Форду, и многим другим предпринимателям. Мы, когда это слышали, находили поддержку друг в друге, собирались на кухне и думали, как обойти системные вещи.

Люди действуют рационально и хотят стабильности, в их системе координат продолжать делать вещи как раньше — правильно. Предприниматели же хотят систему дестабилизировать. Они живут в условиях неопределённости и постоянно испытывают стресс — и это необходимое условие для развития бизнеса.

Я постепенно привыкаю к тому, что раз в год у меня случается кризис роста. Его нужно преодолеть, после чего меняется система ценностей.

Вначале я думал: создам бизнес — и заработаю! Но оказалось, у меня нет потребности работать ради денег. Нужно было «закрыть» базовые вещи — еду, отпуск, — а это случилось довольно быстро. Мои прежние ориентиры устарели, и на поиск новых — правильных и мотивирующих — ушёл весь прошлый год. В итоге мы сформулировали, что работаем ради развития — компании, рынка, людей, самих себя. Когда берём новых сотрудников, проверяем — хотят ли они развивать мир.

Я понял, что деньги — это инструмент для реализации потребностей. А наша потребность как фаундеров — изменить существующую систему здравоохранения к лучшему.

Из сериалов у меня было представление, что быстрый рост компании — это всегда праздник: «Мы выросли в 100 раз! Мы — rockstars!» Действительно, классно, когда идут дела: у нас крутые инвесторы, в прошлом году мы провели несколько больших венчурных сделок. Но попутно приходится решать огромный вал проблем, порой люди и процессы просто не поспевают за компанией. Это создаёт внутренний стресс.

Я — гиперактивный экстраверт, мне хочется поговорить с людьми и сразу решить проблему. Но я понял: не нужно нестись сломя голову. Лучше потерпеть и понаблюдать. Бизнес научил меня смотреть на скоуп проблем целиком и приоритизировать, как бы банально это ни звучало.

У меня много «слепых зон» — поэтому занимаюсь собой и хожу к психотерапевту. Но я и не думал, что саморазвитие может влиять так сильно на успешность компании. Со временем начинаешь ориентироваться гораздо лучше и в себе, и в людях.

У нас в стране есть стигматизация: ходишь к психологу — значит, ты псих. Но предпринимательство по большей части про soft skills по управлению собой. Если ты не умеешь менеджить себя, свои эмоции и отношения — значит, не сможешь менеджить и других людей.

У каждого из нас есть какие-то шаблоны о предпринимательстве, навязанные социумом с самого детства. От разрыва этих шаблонов случается стресс. Твоя задача как руководителя — научиться преодолевать этот стресс самому и научить команду.

Образ начальника, который формируют масс-медиа, — это надзиратель. Он ходит, проверяет, переложены ли бумажки, и орет «You are fired!» Вот и я думал, что управление людьми — это просто: поставил задачку, потом пришел и проконтролировал. Вернее — ходишь и контролируешь каждую минуту. Поначалу я был жуткий микроменеджер и ребята от этого немного страдали.

На старте компании микроменеджмент возможен, потому что людей немного. Но когда мы перешагнули цифру в 70 корпоративных клиентов, весь мой график оказался забит проверками и постановкой задач. Я начал тонуть в операционке и упускать стратегические моменты планирования. С этого момента я, как менеджер, уже должен был создавать условия для работы системы, а не ставить тактические задачи.

Отучаться было нелегко. Приходилось бить себя по рукам, когда понимал, что задача не соответствовала моему уровню принятия решений. Наши менторы из числа инвесторов, которые вложились в компанию в предыдущем раунде, помогли правильно распределить ответственность и точки принятия решений. С тех пор бить себя по рукам приходится гораздо реже.

Сначала я начитался книжек и думал, что всё можно просчитать. Мы ударились в data-driven культуру, аналитику и искусственный интеллект. Допустили много ошибок, стали изобретать велосипед. Полгода потратили на нейронную сетку: это была технология ради технологии, потому что пара человек смогли бы справиться с этим заданием гораздо быстрее.

Да, важно ориентироваться на цифры и данные. Но теперь я сторонник не data-driven, a data-informed подхода. Ты должен быть информирован, но не стоит каждый раз принимать решение, основываясь только на цифрах.

Машина никогда не сможет предсказать, как действовать. Интуиция — тоже система обработки данных, просто она очень глубокая. Благодаря собранному за всю жизнь опыту, мозг способен анализировать эту информацию и выдавать решение быстрее, чем ты успеваешь подумать. Самые крутые предприниматели — те, кто умеет использовать интуицию.

Большинство тех, кто начинают свой бизнес, прогорают. Всегда находишься в ситуации, когда тебе может прийти конец. Не потому, что ты плохой менеджер, — просто так бывает.

В успехе всегда есть доля везения. Когда предприниматель говорит, что стал успешным из-за каких-то своих способностей и определенных решений, — это классическая «ошибка выжившего». Гораздо полезнее смотреть на тех, кто прогорел, и пытаться понять, почему так произошло. Правда, найти эту информацию сложно.

У нас совершенно нет культуры провалов. Никогда по ТВ не услышишь, что кто-то из руководителей ошибся и признал ошибку. Мы на этом выросли и думаем: если ты неправ, то с тобой что-то не так, — это порождает стресс. А надо делиться своими факапами, не бояться быть более уязвимыми — чтобы твоя жизнь не превращалось в долбанную гонку, где ты никогда не бываешь собой.